韓愈曰：“世有伯樂，然后有千里馬”。海爾集團(tuán)總裁張瑞敏卻認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個可以出人才的機制，并維持這個機制健康持久地運行。這種人才機制應(yīng)該給每個人相同的競爭機會，把靜態(tài)變?yōu)閯討B(tài)，把相馬變?yōu)橘愸R，充分挖掘每個人的潛質(zhì)。

海爾明確地提出“人人是人才，賽馬不相馬”，即為海爾人提供公平競爭的機會和環(huán)境，盡量避免“伯樂”相馬過程中的主觀局限性和片面性。

海爾集團(tuán)自創(chuàng)業(yè)以來一直將培訓(xùn)工作放在首位。上至集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)，下至車間一線操作工人，集團(tuán)根據(jù)每個人的職業(yè)生涯設(shè)計為每個人制定了個性化的培訓(xùn)計劃。

關(guān)于海爾的“賽馬不相馬”用人理念，張瑞敏有著一些精辟的闡述：

“每個人都可以參加預(yù)賽、半決賽、決賽，但進(jìn)入新的領(lǐng)域時必須重新參加該領(lǐng)域的預(yù)賽”——參賽機會人人均等，只要有參賽的想法，無論是何資歷和學(xué)歷，都可報名參加。但是，入選機會只給有能力有業(yè)績的人，只有通過實戰(zhàn)預(yù)賽才能進(jìn)入新的領(lǐng)域。

“給你比賽的場地，幫你明確比賽的目標(biāo)，比賽的規(guī)則公開化，誰能跑在前面，就看你自己了”——海爾有廣闊的發(fā)展空間，提供目標(biāo)和規(guī)則，方向清晰、機制完善，個人能否成功，全憑自己的能力。

海爾為員工設(shè)計了三種職業(yè)生涯設(shè)計，分別面向管理人員、專業(yè)人員和工人。每一種都有一個升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫，參加下一輪的競爭，跟隨而至的就是相應(yīng)的個性化培訓(xùn)。

“海豚式升遷”，是海爾培訓(xùn)的一大特色

海豚是海洋中最聰明最有智慧的動物，它下潛得越深，則跳得越高。比如一個員工進(jìn)廠以后工作比較好，但他是從班組長到分廠廠長干起來的，主要是生產(chǎn)系統(tǒng)。如果現(xiàn)在讓他干一個事業(yè)部的部長，那么他對市場系統(tǒng)的經(jīng)驗可能就非常缺乏，就需要到市場上去。到市場去之后他必須到下邊從事最基層的工作，然后從這個最基層崗位再一步步干上來。如果能干上來，就上崗，如果干不上來，則就地免職。

這樣會對干部造成比較大的壓力，但也確實更強地培養(yǎng)鍛煉了員工。

“屆滿要輪流”，是海爾培訓(xùn)技能人才的一大措施

一個人長久地干一樣工作，久而久之形成了固化的思維方式及知識結(jié)構(gòu)，這在海爾這樣以“創(chuàng)新”為核心的企業(yè)來說是難以想象的。

目前海爾已制定明確的制度，規(guī)定了每個崗位最長的工作年限。

“實戰(zhàn)鍛煉”，是海爾培訓(xùn)的一大招式

比如海爾集團(tuán)常務(wù)副總裁柴永林，是80年代中期在企業(yè)發(fā)展急需人才的時候入廠。一進(jìn)廠，企業(yè)沒有給他出校門進(jìn)廠門的適應(yīng)機會，因為時間不允許。領(lǐng)導(dǎo)們看得出來他很累，甚至壓得他喘不過氣來，但領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，他的潛力還很大，只是缺少了一些知識，需要補課。為此就安排他去補質(zhì)量管理和生產(chǎn)管理的課，到一線去鍛煉（檢驗處長、分廠廠長崗位），邊干邊學(xué)，拓寬知識面，積累工作經(jīng)驗。在較短的時間內(nèi)他成熟了，挑起了海爾副總經(jīng)理的擔(dān)子，1995年又委以重任，接收了一個被兼并的大企業(yè)。他不畏困難，一年后就使這個企業(yè)扭虧為盈，企業(yè)兩年走過了同行業(yè)二十年的發(fā)展路程，成為同行業(yè)的領(lǐng)頭雁。這成為海爾吃“休克魚”的典型，被美國哈佛大學(xué)收入其工商管理案例庫。柴永林也因此被譽為“你給他一塊沙漠、他還給你一座花園”的好干部。

海爾不相信“伯樂”

“相馬”可能會錯失良才、誤用庸才；“千里馬”不能看出來，而要在賽場中賽出來。

只有具備完善的培訓(xùn)、選拔機制，才能將“賽馬不相馬”這一管理激勵理念落到實處。