不同企業(yè)對于人才培養(yǎng)的目標(biāo)是不同的，這源自于每個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不同。因此，中高層在培養(yǎng)人才之前，先要確定人才培養(yǎng)的目標(biāo)是什么，而這個(gè)目標(biāo)首先就是要跟所在企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密掛鉤，否則，辛苦了半天，培養(yǎng)出來的人才卻不是企業(yè)想要的。其次，要跟你的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)掛鉤。再次，還要跟員工個(gè)人的愿望和目標(biāo)掛鉤。三者很好地融合與對接，才能為后面的培養(yǎng)工作把準(zhǔn)方向。

 

2、設(shè)定人才培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)

 

     在經(jīng)過確定過后的培養(yǎng)目標(biāo)指導(dǎo)之下，為各個(gè)崗位的人才設(shè)定培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)。這有點(diǎn)像崗位管理的勝任力模型，但又不限于此。除了需要員工具備什么樣的能力標(biāo)準(zhǔn)之外，可能還有工作年限、學(xué)歷要求、業(yè)績貢獻(xiàn)等等。要設(shè)定一個(gè)每個(gè)人都有機(jī)會且每個(gè)人都有希望的標(biāo)準(zhǔn)，且這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)盡量全面，最好還能略高于崗位本身的要求。這樣，我們的培養(yǎng)工作也能有的放矢，員工的努力也有了個(gè)譜。

 

3、選定人才培養(yǎng)對象

 

      這一步很關(guān)鍵，選錯(cuò)了人，事倍功半。選對了人，事半功倍。根據(jù)前面的培養(yǎng)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，在團(tuán)隊(duì)中尋找最匹配最有可能的人（暫時(shí)不建議從外部引進(jìn)，另外內(nèi)部選擇也最好有兩三個(gè)，而不是只盯住一個(gè)）。如果我們自己拿不準(zhǔn)，可以請旁部門協(xié)助，或進(jìn)行多方衡量測評?？傊?，每個(gè)崗位都要精心挑選，不能馬虎。當(dāng)然，每個(gè)管理者對人才的看法都不盡相同，我們很難說個(gè)標(biāo)準(zhǔn)出來。做為我來說，至少有三種人肯定不會選擇，一是品行不端，二是不懂合作，三是不愿改變。

 

4、擬定人才培養(yǎng)手段

 

 

      為每一個(gè)選定好的培養(yǎng)對象量身定制個(gè)性化的培養(yǎng)方案，如提供培訓(xùn)、跟蹤輔導(dǎo)、崗位磨煉、外派考察、關(guān)鍵考驗(yàn)等等。這里面會有共性的，也一定要有個(gè)性的。也就是因材施教。不要覺得麻煩，培養(yǎng)人才本來就不是件容易和輕松的事。但是做好它，非常值得。

 

5、制定人才培養(yǎng)計(jì)劃

 

對培養(yǎng)目標(biāo)和所選手段進(jìn)行分解，嫁接到員工的日常工作當(dāng)中，并據(jù)此安排出時(shí)間計(jì)劃，年度月度每周，列出表單，形成計(jì)劃。中高層、員工本人以及員工的直接管理人都要知曉，并且在計(jì)劃書上簽字承諾，嚴(yán)格執(zhí)行，互相監(jiān)督。

 

6、圈定人才培養(yǎng)資源

 

      這是對人才培養(yǎng)手段和計(jì)劃的補(bǔ)充。盤點(diǎn)一下我們的人才培養(yǎng)計(jì)劃需要什么樣的支持？來自哪些方面的支持？公司的？外部的？上級的？同事的？我們現(xiàn)在已經(jīng)具備了哪些資源？還缺哪些？怎么尋找？怎么補(bǔ)足？圈定資源，資源才能為我所用。

 

7、穩(wěn)定人才培養(yǎng)過程

 

      進(jìn)入到人才培養(yǎng)計(jì)劃的具體執(zhí)行過程，這時(shí)最重要的就是要力求穩(wěn)定性，包括執(zhí)行力度的穩(wěn)定（不要光打雷不下雨、一陣好一陣壞、有一頓沒一頓的）、個(gè)體進(jìn)步的穩(wěn)定（中高層及時(shí)檢查與跟進(jìn)、員工的及時(shí)自省與補(bǔ)缺）和整體推進(jìn)的穩(wěn)定（不和諧因素的有效剃除、不滿意對象的教育和替換，不恰當(dāng)手段和計(jì)劃的調(diào)整）。

 

8、評定人才培養(yǎng)效果

 

      包括階段性效果評估和最終效果評估。對照事先擬定的培養(yǎng)目標(biāo)和計(jì)劃，逐一對照。有周目標(biāo)就每周評定，月目標(biāo)就每月評定，季目標(biāo)就每季評一次?？傊?，要在每一個(gè)目標(biāo)和計(jì)劃節(jié)點(diǎn)進(jìn)行評估。評估的重點(diǎn)有兩個(gè)方面，一個(gè)是做得好的地方，為什么能做得好，如何保持，可否進(jìn)一步改進(jìn)？一個(gè)是做得不好的地方，為什么沒有做好？如何修正？怎么保證下一階段的效果？

 

9、固定人才培養(yǎng)系統(tǒng)

 

      經(jīng)過以上八個(gè)步驟的實(shí)踐和梳理，中高層對于人才培養(yǎng)的整體流程已經(jīng)有了比較清晰的脈絡(luò)。接下來這件事很重要，就是要把它變成系統(tǒng)。變成系統(tǒng)有三個(gè)好處，一是便于自己下一輪工作的高效率開展，二是為公司今后的人才培養(yǎng)模式提供了非常好的參考，三是給自己的接班人再去培養(yǎng)人才能夠有法可依。中高層要費(fèi)點(diǎn)心思，把自己培養(yǎng)人才的過程進(jìn)行總結(jié)，形成方案，最終變成公司固定的人才培養(yǎng)系統(tǒng)，這樣不僅為企業(yè)培養(yǎng)了人才，還貢獻(xiàn)了管理價(jià)值。

 

10、堅(jiān)定人才培養(yǎng)信念

 

     首先，人才培養(yǎng)不是一朝一夕的事，要把一個(gè)本來達(dá)不到要求的人變成可用之才，中間需要付出很多，甚至在某個(gè)人身上花了很多的功夫，最后發(fā)現(xiàn)并不合適，只能放棄。因此，中高層對于人才培養(yǎng)需要耐心。其次，培養(yǎng)人才是個(gè)不斷循環(huán)往上的過程，就像是螺旋?？赡苓@個(gè)周期剛過，下個(gè)人才培養(yǎng)周期緊跟著又來。因此，中高層對于人才的培養(yǎng)還要有耐心。再次，作為管理者，我們還要抱著“人人都是可塑之才”的理念，深入關(guān)懷每個(gè)員工，盡可能去發(fā)現(xiàn)每個(gè)人的閃光點(diǎn)，以期找到更多人才。因此，中高層對人才更要有愛心。總之，要成為一個(gè)卓越的中高層，要成為一個(gè)善于培養(yǎng)更優(yōu)人才的中高層，沒有點(diǎn)信念，恐怕是玩不轉(zhuǎn)的。