●對(duì)于你的產(chǎn)品充滿激情，如同你對(duì)人充滿激情一樣。

 

●一個(gè)企業(yè)很關(guān)鍵的是讓所有人有激情，而不是激動(dòng)。員工不會(huì)自發(fā)產(chǎn)生激情，需要管理人員不斷地創(chuàng)造激情、傳遞激情。從企業(yè)的角度，構(gòu)建激情必須讓企業(yè)保持年輕，第二個(gè)是鼓勵(lì)大家犯錯(cuò)誤。

 

●年終獎(jiǎng)要月月發(fā)，季季發(fā)，才能調(diào)動(dòng)員工積極性。年終獎(jiǎng)年終發(fā)，大家都有份，實(shí)際上就變成了工資。

●企業(yè)文化要突出員工的行為習(xí)慣。

 

●企業(yè)不是改造人，而是尋找同路人。人是很難改造的。

 

●企業(yè)中應(yīng)少立規(guī)矩，沒有秘密。每天創(chuàng)造使每個(gè)員工都有褒獎(jiǎng)的機(jī)會(huì)。

 

●如何提高普通員工的素質(zhì)：不斷競(jìng)賽、在崗學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)與獎(jiǎng)勵(lì)制度。對(duì)年輕員工只要兩句話：機(jī)會(huì)、待遇；對(duì)有能力的人要搭平臺(tái)，有能力的人是否能干，取決于老板搭平臺(tái)的能力。

 

●老總只授人事權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)，不授目標(biāo)設(shè)定權(quán)。

 

●企業(yè)要有鼓勵(lì)員工犯錯(cuò)誤的膽識(shí)。

 

●企業(yè)對(duì)于人才的方式應(yīng)該是吸引他，留住他，更重要的是衡量他。這才是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)。”

 

●要對(duì)競(jìng)爭(zhēng)有清醒的認(rèn)識(shí)，一個(gè)是對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)；一個(gè)是對(duì)行動(dòng)的認(rèn)識(shí)：

在行動(dòng)能力強(qiáng)的時(shí)候，就應(yīng)該對(duì)企業(yè)自身有一個(gè)重新定位，也就是說重新定位你的成本，定位你的質(zhì)量，如果能夠做到的話，你就能夠和趨勢(shì)走到一起；如果戰(zhàn)略程度上低、行動(dòng)能力低的話，就應(yīng)該進(jìn)行重組，這包括內(nèi)部的重組和外部的重組；如果戰(zhàn)略程度上低、行動(dòng)能力迅速的話，就需要進(jìn)行變革，也就是價(jià)值鏈的變革，或是企業(yè)文化的變革。

 

●美國(guó)企業(yè)平均壽命40年，日本企業(yè)平均壽命20年，中國(guó)企業(yè)平均壽命3年8個(gè)月，短命的原因就是戰(zhàn)略不確定。很多企業(yè)的重大決策是基于機(jī)會(huì)的考慮，而不是基于戰(zhàn)略的思考。

 

●戰(zhàn)略最重要的有兩點(diǎn)：一個(gè)是培育核心能力，另一個(gè)是資源整合。

 

●企業(yè)面臨的最主要的五個(gè)危機(jī)：原材料危機(jī)，今天率先做原材料，你就有機(jī)會(huì)；人才危機(jī)，要了解企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)是怎么樣的；效率危機(jī)，不是規(guī)模不夠而是效率不夠；創(chuàng)新危機(jī)，我們的企業(yè)確實(shí)是創(chuàng)新不夠，不懂創(chuàng)新；顧客危機(jī)，中國(guó)企業(yè)和顧客溝通的能力不夠。

 

●正確的做法不是幫下屬做管理，而是幫他設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)。

 

●發(fā)現(xiàn)一個(gè)人事做的好，就把所有的事都給他做，這是不對(duì)的，應(yīng)該讓每個(gè)人都有機(jī)會(huì)。

 

●應(yīng)該讓你的員工在所有的情況下表現(xiàn)出簡(jiǎn)單的姿態(tài)，以做人的方式來超越交易。能夠?qū)崿F(xiàn)個(gè)性化的企業(yè)，就是以朋友的方式做事，企業(yè)就一定能超越交易。

 

●員工是企業(yè)的源頭，想讓員工主動(dòng)為企業(yè)做事情，企業(yè)必須從制度上給予員工權(quán)利，只要是為了解決顧客的問題，一線員工可以動(dòng)用公司資源。