企業(yè)中的每一成員都有不同的貢獻(xiàn)，但所有的貢獻(xiàn)都必須是為著一個共同的目標(biāo)。他們的努力必須全都朝著同一方向，他們的貢獻(xiàn)必須互相銜接而形成一個整體—沒有缺口，沒有摩擦，沒有不必要的重復(fù)勞動。
每項職務(wù)都要朝著整個企業(yè)的目標(biāo)，才能有所成就。特別是，每個管理人員的職務(wù)必須把整個企業(yè)的成功作為中心。管理人員預(yù)期取得的成就必須朝著企業(yè)成就目標(biāo)的方向。他的成果是由他對企業(yè)成就所做出的貢獻(xiàn)來衡量的。管理人員必須知道和了解企業(yè)目標(biāo)要求于他的是什么成就，而他的上級必須知道要求和期望于他的是些什么貢獻(xiàn)。如果這些要求不能實現(xiàn)，那么管理人員就搞錯了方向，浪費了精力。
目標(biāo)管理需要很大的努力和特殊的工具。因為，企業(yè)中的管理人員并不會自動地指向一個共同的目標(biāo)。相反的，組織本身就包含著四種把人指向錯誤方向的因素：絕大多數(shù)管理人員的專業(yè)化工作；管理的等級制結(jié)構(gòu)；管理集團(tuán)中不同等級在見識和工作上的差異以及因此形成的隔絕狀態(tài)；管理集團(tuán)的工資報酬結(jié)構(gòu)。為了克服這些障礙，單有良好的愿望、說教和告誡是不夠的，還需要有政策和結(jié)構(gòu)，還要求有目的地進(jìn)行目標(biāo)管理并使之成為整個管理集團(tuán)的活生生的法則。
有一個古老的故事說，有人問三個石匠在做什么。第一個石匠說：“我在謀生。”第二個石匠一邊打石子一邊說：“我在做全國最好的琢石工作。”第三個石匠眼中帶著想象的光輝仰望著說：“我在造一所大教堂。”
第三個石匠當(dāng)然是真正的管理人員。第一個石匠知道他要從工作中得到什么并設(shè)法得到它。他很可能會“正當(dāng)?shù)毓ぷ鳎员愕玫焦降膱蟪?rdquo;。但他不是而且永遠(yuǎn)不會是一位管理人員。成問題的是第二個石匠。技藝是極為重要的，事實上，如果一個組織不要求其成員貢獻(xiàn)出盡可能高的技藝，該組織就可能士氣不振。但始終存在著這樣一種危險，一個有真本事的工人或?qū)I(yè)人員在修琢石塊或聚集了很多下腳料時，認(rèn)為這本身就是成就了。在企業(yè)中應(yīng)該鼓勵人發(fā)揮技藝，但技藝始終應(yīng)該同整體的需要相聯(lián)系。
任何一個企業(yè)中絕大多數(shù)的管理人員和專業(yè)人員，正像第二個石匠那樣，關(guān)心的只是專業(yè)工作。的確，應(yīng)該始終把職能經(jīng)理的數(shù)量保持在最低限度，而有盡可能多的“一般”管理人員，他們使企業(yè)結(jié)合成為一個整體，對企業(yè)的成就和成果負(fù)有直接的責(zé)任。但是，即使盡可能地運用這一原則，絕大多數(shù)的管理人員所從事的還將是職能性的工作。
一個人在從事職能性和專業(yè)性工作時，其眼界及其價值觀就形成了。從事職能工作的專門工作者要有高度的技術(shù)，要力爭成為“全國最好的石匠”，這一點是極為重要的。強(qiáng)調(diào)和促進(jìn)技藝會在管理的每一領(lǐng)域中產(chǎn)生創(chuàng)新和進(jìn)步。應(yīng)該鼓勵管理人員努力從事“專業(yè)的人事管理”、經(jīng)營“最現(xiàn)代化的工廠”、從事“真正科學(xué)的市場研究”、“推行最現(xiàn)代的會計制度”或做“最完善的工程工作”。
但是，這種在職能工作和專業(yè)工作中提高技藝的努力也是危險的。它可能使一個人的眼界和努力從企業(yè)的目標(biāo)轉(zhuǎn)移開來，而把職能性工作本身作為一種目的。在很多情況下，職能經(jīng)理不再以他對企業(yè)的貢獻(xiàn)、而以他的專業(yè)技藝標(biāo)準(zhǔn)來衡量自己的成就。職能經(jīng)理的這種合法的技藝要求，如果不予以調(diào)節(jié)，就會成為一種離心力，把企業(yè)搞得支離破碎，并使企業(yè)成為各個職能王國的一種松散的邦聯(lián)。這些職能王國只關(guān)心自己的專業(yè)，妒忌地保守自己的“秘密”，熱衷于擴(kuò)大自己的領(lǐng)域而不是熱心于建設(shè)整個企業(yè)。
目前正在發(fā)生的技術(shù)變革和社會變革更大大加重了這種危險性。在企業(yè)中工作的那些有高度教育水平的專家人數(shù)大大增加了。勞動力隊伍已日益成為一種“有教育的”勞動力隊伍，其中大多數(shù)人以專業(yè)知識的形式來做出貢獻(xiàn)。因而，把工藝或職能本身作為一種目的的傾向?qū)⒈饶壳案鼮轱@著。而與此同時，新技術(shù)又要求各種專家之間有更緊密的協(xié)作。這就要求職能人員，即使是在管理的最低一級的，也把企業(yè)看成是一個整體并了解到企業(yè)對自己的要求是什么。新技術(shù)既要求有卓越的技藝，又要求各級管理人員堅定地朝著共同的目標(biāo)。
上司的錯誤指引
管理的等級結(jié)構(gòu)加重了這種危險。上司的一言一行，他的最隨便的講話，他的習(xí)慣，甚至包括他的態(tài)度，他的下屬都認(rèn)為是經(jīng)過盤算的、計劃的、有意義的。“你聽到的都是些有關(guān)人際關(guān)系的談?wù)?。但?dāng)老板找你去訓(xùn)斥時，那總是由于加班時間過多，而當(dāng)提拔那個家伙時，總是由于他把會計部門的報表填得最好。”這是最常聽到的一種論調(diào)，以各種不同的形式在各級管理人員中重復(fù)著。


但是，把下屬引向錯誤方向的這位經(jīng)理并不是存心要這樣做的。他真正地認(rèn)為人際關(guān)系是他那樣的工廠管理人員的最重要的任務(wù)。他談到加班時間只不過由于他感到有必要使他的下屬把他看成是一個“講究實際的人”。他強(qiáng)調(diào)會計部門的報表只是因為他像他的下屬一樣對這些報表感到惱火。但他的下屬卻不知道他的這些想法，而只看到和聽到他談?wù)摷影鄷r間、強(qiáng)調(diào)會計報表。
要解決這個問題需要一種使管理人員及其上司都把注意力放在職務(wù)的要求上而不是上司的要求上的管理結(jié)構(gòu)。事實上，每一個熟悉目前企業(yè)的人都看到這樣的情況，一位管理人員試圖改變自己的態(tài)度來避免錯誤的指引，結(jié)果卻把原來相當(dāng)令人滿意的相互關(guān)系變成了更為復(fù)雜和引起誤解的惡劣情況。
各管理階層之間的差異
錯誤的指引也可能是由于各不同管理階層在觀點和職能上的差異造成的。這個問題也不能由態(tài)度及良好的愿望來解決。因為，其根源在于一些企業(yè)的結(jié)構(gòu)。它也不能通過“改進(jìn)信息交流”來解決。因為，信息交流是以有共同的理解和共同的語言為先決條件的。而通常卻缺乏這種共同的理解和共同的語言。
瞎子摸象這個故事在管理界人士中流傳甚廣，這不是偶然的。每一管理階層都從不同的角度來看同一只“象”—企業(yè)。正像摸象腿的那個瞎子認(rèn)為碰到了一棵樹那樣，生產(chǎn)工長往往只看到當(dāng)前的生產(chǎn)問題。那個摸到象鼻子的瞎子以為自己摸到了一條蛇，而高層管理當(dāng)局則往往只從整體來看企業(yè)，只看到股東、財務(wù)問題，一大堆極其抽象的關(guān)系和數(shù)字。摸到象肚子的那個瞎子以為自己摸到了一塊平板，而作業(yè)管理階層往往只是從職能觀點來看事情。每一管理階層必須有其特殊的眼界，否則就不能進(jìn)行自己的工作。但是，這些眼界的差異是如此之大，以致不同的管理階層在談?wù)撏患聲r卻常常并不知道這一點—或者，像通常發(fā)生的情況那樣，認(rèn)為彼此是在談同一件事，而實際上卻是南轅而北轍。
工資報酬的錯誤指引
管理集團(tuán)中最嚴(yán)重的錯誤指引力量可能是工資報酬制度。同時，它又是最難駕馭的。不管怎樣，管理人員都必須有工資報酬，但每一種工資報酬制度都易于引向歧途。
工資報酬對企業(yè)來講是一種成本，而對其領(lǐng)取者來講則是一種收入。但工資報酬還表示在企業(yè)中和社會上的地位。它可據(jù)以判斷一個人價值的大小和成就的高低。它在感情上同我們所有關(guān)于公平、正直、平等的概念聯(lián)系在一起。
任何一種工資報酬制度都決定著一個人在團(tuán)體中的地位。他的工資報酬同其他人、特別是他認(rèn)為與自己地位相同的人的工資報酬相比較怎么樣，始終比工資的絕對金額更為重要。工資報酬必須在以下兩項因素之間取得平衡：一項因素是對個人價值的承認(rèn)，另一項是團(tuán)體的穩(wěn)定和維持。因此，不可能有一種完全成功的工資報酬的“科學(xué)公式”。最好的工資報酬方案，對于個人和對于團(tuán)體兩者來說，也不可避免地是工資報酬的各種不同職能和意義的一個折衷物。即使是最好的工資報酬方案，也是既能起組織作用，又能起瓦解作用；既能引向正確方向，又能引向錯誤方向；既能鼓勵正確的行為，又能鼓勵錯誤的行為。
但是，對于管理人員來說，幾乎沒有比工資報酬和工資報酬制度作用更大的信號了。其重要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了金錢的意義。它向他們表明高層管理當(dāng)局的價值觀以及他們自己在管理集團(tuán)中所處的地位。它以明確而具體的形式表明一個人在團(tuán)體中的地位、級別以及別人對他的估價。增加一些金錢作為一種地位上的標(biāo)志和感情上的影響，其作用是無法估量的。
最有破壞性的錯誤指引可能是那種表面上特別“合理的”工資報酬制度造成的。那種制度把一位經(jīng)理的工資報酬直接同年度利潤率聯(lián)系了起來。如果過于強(qiáng)調(diào)投資可得的利潤或目前利潤，那就會把管理人員錯誤地指引向忽視未來。
工資報酬制度與其復(fù)雜，不如簡單為好。工資報酬制度應(yīng)該使得人們能做出判斷，以便使報酬適應(yīng)于各人的工作，而不是把統(tǒng)一的公式應(yīng)用于每一個人。但我堅決認(rèn)為，不可能設(shè)計出一種“公平”的工資報酬制度，當(dāng)然更不可能設(shè)計出“科學(xué)的”工資報酬制度了。我們所能做到的只是注意不要使工資報酬制度鼓勵了錯誤的行為，強(qiáng)調(diào)了錯誤的成果，把人們引向背離共同事業(yè)的成就上去。


管理人員的目標(biāo)應(yīng)該是什么？
每一位管理人員，上至“大老板”，下至生產(chǎn)工長或主管辦事員，都必須明確規(guī)定其目標(biāo)。否則，一定會產(chǎn)生混亂。這些目標(biāo)必須規(guī)定該人所管理的單位應(yīng)達(dá)到的成就，必須規(guī)定他和他的單位在幫助其他單位實現(xiàn)其目標(biāo)時應(yīng)做出什么貢獻(xiàn)，還應(yīng)規(guī)定他在實現(xiàn)自己的目標(biāo)時能期望其他單位給予什么貢獻(xiàn)。換句話說，從一開始就應(yīng)把重點放在集體配合和集體成果上。
這些目標(biāo)始終應(yīng)該是以企業(yè)的總目標(biāo)為依據(jù)。即使對于裝配線上的工長，也應(yīng)該要求他以公司的總目標(biāo)和制造部門的目標(biāo)為依據(jù)來制定自己的目標(biāo)，并用他的單位對整體做出的貢獻(xiàn)來表述本單位的成果。
每一位管理人員的目標(biāo)應(yīng)該規(guī)定自己對實現(xiàn)公司在各個領(lǐng)域的總目標(biāo)做出的貢獻(xiàn)。顯然，并不是每一位管理人員在每一領(lǐng)域中都做出了直接的貢獻(xiàn)。例如，市場推銷對生產(chǎn)率提高所做出的貢獻(xiàn)可能就是間接的和難于確定的。但是，如果一位管理人員及其單位不能對明顯影響企業(yè)繁榮和存在的任何一個領(lǐng)域做出貢獻(xiàn)，那就應(yīng)該把這一事實明確地指出來。因為，管理人員必須了解到，企業(yè)的成果取決于各個領(lǐng)域中的努力和成果的平衡。這對使每一職能部門和專業(yè)充分發(fā)揮技能，以及防止各不同職能部門和專業(yè)建立獨立王國和互相妒忌，都是必需的。這對防止過分強(qiáng)調(diào)某一關(guān)鍵領(lǐng)域也是必需的。
這對參謀服務(wù)人員和電子計算機(jī)專家這樣的高度專業(yè)化集團(tuán)，特別重要。他們可能并不總是能夠把自己的工作同企業(yè)的目標(biāo)和成果直接聯(lián)系起來。但是，除非他們在這方面做努力，否則他們的工作就可能會背離企業(yè)的目標(biāo)和成果。
為了獲得平衡的工作，各個階層和各個領(lǐng)域中所有管理人員的目標(biāo)還應(yīng)該兼顧短期的考慮和長期的打算。而且，所有的目標(biāo)當(dāng)然應(yīng)該既包括各項有形的目標(biāo)，又包括管理人員的組織和培訓(xùn)、工人的成績和態(tài)度以及公共責(zé)任這些“無形的”的目標(biāo)。否則，就是短視和不切實際的。
靠突擊來管理
正常的管理要求均衡地強(qiáng)調(diào)各項目標(biāo)，特別要求高層管理當(dāng)局這樣做。這樣就可以避免最經(jīng)常發(fā)生的不恰當(dāng)?shù)墓芾矸绞剑嚎课C(jī)或突擊來管理。
靠突擊來管理不僅沒有效果，而且會指引向錯誤的方向。它把全部的注意力集中在某件事上，而不顧所有其他的事。一位靠危機(jī)來管理的老手有一次總結(jié)說：“我們用四個星期來削減存貨，然后我們又用四個星期來降低成本，接著又用四個星期來突擊人際關(guān)系。我們剛剛花了一個月時間來突擊顧客服務(wù)和禮貌，然后存貨又恢復(fù)到了原來的水平。”
在一個靠突擊來管理的組織中，人們或者丟開其本職工作而投入當(dāng)前的突擊工作，或者沉默地對突擊工作集體怠工，以便做自己的本職工作。在這兩種情況中，他們都對“狼來了”這種呼聲充耳不聞。當(dāng)危機(jī)真的發(fā)生了，當(dāng)一切人手都應(yīng)該放下手頭的一切投入解決危機(jī)時，他們卻認(rèn)為這又是管理當(dāng)局制造的一次歇斯底里。靠突擊來管理是混亂的一種明確標(biāo)志，也是無能的一種自我承認(rèn)。它表明管理當(dāng)局沒有動腦子，尤其表明公司不知道對管理人員的要求是什么，也不知道如何指引管理人員，而是把他們引向錯誤的方向。
管理人員的目標(biāo)應(yīng)該如何制定？由誰制定？
每一位管理人員工作的目標(biāo)應(yīng)該用他對自己所屬的更高一級單位的成功做出的貢獻(xiàn)來規(guī)定。高一級的管理當(dāng)局當(dāng)然必須保留是否批準(zhǔn)下級制定的目標(biāo)的權(quán)力。但是，對自己的目標(biāo)的制定，卻是一個管理人員的責(zé)任，實際上是其首要責(zé)任。它還意味著每一位管理人員應(yīng)該認(rèn)真地參與他所屬的高一級單位目標(biāo)的制定工作。用人際關(guān)系學(xué)者愛用的一句話來說是“使他有一種參與的感覺”。但這是不夠的，而且是錯誤的。做一個管理人員就意味著有責(zé)任。正因為他的目標(biāo)應(yīng)該反映企業(yè)的客觀需要，而不僅是上司或他本人的想法，他必須以積極的行動承擔(dān)起對上級目標(biāo)的責(zé)任。他必須知道和了解企業(yè)的最終目標(biāo)，期望于他的是什么，為什么期望于他，對他進(jìn)行衡量的標(biāo)準(zhǔn)是什么，為什么是這樣的標(biāo)準(zhǔn)。在每一單位的整個管理當(dāng)局中必須有一種思想的交流。要做到這點，每一位做出貢獻(xiàn)的管理人員就必須仔細(xì)考慮本單位的目標(biāo)是什么，并積極而負(fù)責(zé)地參與制定目標(biāo)的工作。只有下一級的管理人員用這種方式來參與，上一級的管理人員才能知道應(yīng)該對他們提出什么要求，并提出恰如其分的要求。
這一點太重要了，以致我所知道的某些最有效的管理人員做得更進(jìn)了一步。他們要自己的每一位下屬一年寫兩次“管理人員報告”。每一位管理人員在這種寫給上級的報告中首先闡明他所理解的他的上級的職務(wù)和自己的職務(wù)。然后他寫下他認(rèn)為適用于自己的成就標(biāo)準(zhǔn)。下一步，他列出為了實現(xiàn)這些目標(biāo)，他必須做到的事情—以及他認(rèn)為在他那單位中成為主要障礙的一些事。他還要列出他的上級和公司所做的對他有幫助和有妨礙的事。最后，他寫下在下一年中為了實現(xiàn)目標(biāo)而建議做的事。如果這份“管理人員報告”被他的上級批準(zhǔn)了，就成為這位管理人員行使其職務(wù)的規(guī)章。
管理人員的報告也表明上級和公司對一個人提出的要求前后不一致的地方。當(dāng)高速度和高質(zhì)量不能兼得時，上級要求兩者都要達(dá)到嗎？為了公司的利益，必須做些什么妥協(xié)呢？他是否要求下級發(fā)揮主動性和判斷力，而在他們做任何事情之前卻又阻止他們？他是否征求下級的意見和建議，卻從不采用或討論？公司是否要求人數(shù)不多的工程技術(shù)人員隊伍在廠中發(fā)生任何事故時都能立即在場，卻又把其全部人力抽去搞新設(shè)計？它是否要求一位管理人員維持成就的高標(biāo)準(zhǔn)，卻又不準(zhǔn)他調(diào)走成績不好的人？它是否使得人們這樣說，“只要我的上司不知道我在干什么，我就能把事搞成。”
這些都是常見的情況。它們破壞人的精神和成就。管理人員報告可能并不能防止這種情況，但至少可以揭露這種情況，表明必須做些什么妥協(xié)，必須仔細(xì)考慮各項目標(biāo)，必須確定優(yōu)先順序，必須改變些什么行為。
正如這種辦法所表明的，對管理人員進(jìn)行管理必須進(jìn)行特別的努力，不僅是確立共同的方向，還要消除錯誤的指引。單靠“向下的信息交流”、單靠談話是不能達(dá)到相互了解的。還必須有“向上的信息交流”。既要求上級愿意聽取下級的意見，又要有一套特別設(shè)計的工具，使得下級管理人員的意見都被聽取。
通過成就衡量來自我控制
目標(biāo)管理的最大優(yōu)點也許是它使得一位管理人員能控制自己的成就。自我控制意味著更強(qiáng)的激勵：一種要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味著更高的成就目標(biāo)和更廣闊的眼界。目標(biāo)管理即使不一定能使企業(yè)的管理集團(tuán)在方向和努力上獲得一致，但一定能做到通過自我控制來管理。
我很少講控制，而是講成就衡量。因為“控制”是一個意義模糊的字眼。它意味著指揮自己和自己工作的能力。它也可以意味著一個人對另一個人的統(tǒng)治。目標(biāo)是第一種意義上控制的基礎(chǔ)，但它決不應(yīng)該成為第二種意義上控制的基礎(chǔ)，那樣的話就會破壞了其目的。事實上，目標(biāo)管理的主要貢獻(xiàn)之一就是它使得我們能用自我控制的管理來代替由別人統(tǒng)治的管理。
一個管理人員為了能控制自己的成就，除了了解自己的目標(biāo)以外，還必須了解些其他情況。他必須能夠?qū)φ漳繕?biāo)來衡量自己的成就和成果。在企業(yè)的所有重要領(lǐng)域中，應(yīng)該提出一些明確而共同的衡量標(biāo)準(zhǔn)。這些衡量標(biāo)準(zhǔn)不一定是定量的，也不一定要十分精確，但必須清楚、簡單、合理。它們必須與業(yè)務(wù)有關(guān)并把人們的注意和努力指引到正確的方向。它們必須是可靠的—至少其誤差界限是大家所公認(rèn)并為人了解的。
每一個管理人員都應(yīng)該能得到他衡量自己的成就所必需的情報，而且要及時得到，以便能做出必要的修正，獲得所需的成果。而且這種情報應(yīng)該送交管理人員本人而不是其上級。它應(yīng)該是自我控制的工具，而不是由上級來控制的工具。


這點在目前特別需要強(qiáng)調(diào)。因為，目前由于搜集、分析和綜合情報的技術(shù)的進(jìn)步，獲得這種情報的能力正在日益增長。過去，重要事件的情報或者根本不可能得到，或者得到時已經(jīng)太晚，以致只有歷史上的意義了。但這并不完全是一種壞事。它使得自我控制難于見效，但也使得上級對管理人員的統(tǒng)治難于見效。由于缺乏對管理人員進(jìn)行控制的情報，于是管理人員得以按照他認(rèn)為恰當(dāng)?shù)姆绞饺バ惺隆?br /> 獲得用以衡量的情報的新能力使得有效的自我控制得以實現(xiàn)。如果它這樣地被應(yīng)用，它就能大大提高管理集團(tuán)的效率和成就。但是，如果這種新能力被誤用來從上面對管理人員進(jìn)行控制，那么這種新技術(shù)就會瓦解管理集團(tuán)的士氣并嚴(yán)重降低管理人員的效率，從而造成無法估量的損害。
自我控制和成就標(biāo)準(zhǔn)
目標(biāo)管理和自我控制要求有自我紀(jì)律。它迫使管理人員對自己提出高要求。它決不是放任自流。它很可能導(dǎo)致要求過高而不是要求過低。事實上這正是人們對這一概念提出的主要批評。
目標(biāo)管理和自我控制假設(shè)人們是愿意承擔(dān)責(zé)任的，愿意做出貢獻(xiàn)的，愿意有所成就的。這是一個大膽的假設(shè)。但我們知道，一般講來，人們希望擔(dān)當(dāng)適合于他們的事。
自我首次提出“目標(biāo)管理”這個術(shù)語以來，它已成為一個廣為流傳的口號。關(guān)于這個題目有著大量的文獻(xiàn)，無數(shù)的管理課程、講習(xí)班，甚至電影。采用目標(biāo)管理這一政策的公司有好幾百個—但認(rèn)真貫徹真正的自我控制原則的卻不多。但是，目標(biāo)管理和自我控制單有口號、技術(shù)、甚至政策是不夠的。它可以說是一種基本原則。
一種管理哲學(xué)
企業(yè)所需要的是一種能充分發(fā)揮個人的長處和責(zé)任心、能統(tǒng)一各種見解和努力、能建立起集體協(xié)作、能協(xié)調(diào)個人目標(biāo)和公共利益目標(biāo)的管理原則。目標(biāo)管理和自我控制使得公共利益成為每一個管理人員的目標(biāo)。它把外部控制代之以更嚴(yán)格的、要求更高的、更有效的內(nèi)部控制。它激勵管理人員行動，并不是由于別人要他做什么事或告訴他去做，而是由于客觀的任務(wù)要求他行動。他采取行動，并不是由于別人要他行動，而是由于他自己決定他必須采取行動—換句話說，他是作為自由人而行動的。
我并不輕易應(yīng)用“哲學(xué)”這個詞，事實上我寧愿完全不用它。這個詞太大了。但目標(biāo)管理和自我控制卻可以恰當(dāng)?shù)亟凶鲆环N管理哲學(xué)。它所依據(jù)的是一種管理職務(wù)的概念，是有關(guān)管理集團(tuán)的特殊需要和面臨的困難的分析，是有關(guān)人的行動、行為和激勵的概念。最后，它適用于各種層次和職能的管理人員，適用于大大小小的各種組織。它把客觀的需要轉(zhuǎn)化成為個人的目標(biāo)，從而保證能取得成就。而且這是真正的自由。