在創(chuàng)造一家公司的過程中，我最大的樂趣就在于構(gòu)建“企業(yè)文化”，去思考如何創(chuàng)造一個(gè)讓大家都樂于歸屬的團(tuán)隊(duì)。這很大程度要靠創(chuàng)造一系列價(jià)值觀，并把那些在這些觀念上有共鳴的人聚集在一起。

這是個(gè)“企業(yè)文化”層面的事，我們?cè)缭谧鯞uffer的時(shí)期就做過一些嘗試。在我們還只有7個(gè)人的時(shí)候就曾正經(jīng)地思考過這件事情，后來還把我們的思考成果，形成的價(jià)值觀簡(jiǎn)單地表述了出來。

很快我的合伙人Leo和我便意識(shí)到，如果我們當(dāng)真想創(chuàng)造出一個(gè)偉大的企業(yè)文化，一個(gè)不可避免的事實(shí)就是，對(duì)于那些不認(rèn)同這種文化的人，我們不得不把他們請(qǐng)走。

有關(guān)創(chuàng)業(yè)的文章中很少有談到“炒人”的話題，尤其當(dāng)你還是個(gè)規(guī)模迷你的初創(chuàng)公司，這個(gè)話題更是不大好聊。然而本公司企業(yè)文化的要害之一便是“高度透明”，我覺得如果不好好聊聊這個(gè)是對(duì)我們企業(yè)文化的背叛。

要正確地看待這個(gè)問題，我們拿Buffer來說事：Buffer現(xiàn)在是個(gè)13人的團(tuán)隊(duì)，一路走來我們目前辭退過6個(gè)人。我們運(yùn)氣不錯(cuò)，沒經(jīng)歷過財(cái)政困難，所有這些都是由于文化認(rèn)同問題而做出的艱難決定。招人難，炒人更難，13人的團(tuán)隊(duì)與我們所付出的相比實(shí)在不算可觀。但另一方面來說，這支13人團(tuán)隊(duì)卻是個(gè)實(shí)實(shí)在在讓人有企業(yè)榮譽(yù)感的團(tuán)隊(duì)。

1、招人看技術(shù)還是看價(jià)值觀

我創(chuàng)立Buffer之初，對(duì)企業(yè)文化還沒什么清楚的概念。我們成長(zhǎng)很快，我的直覺只是把公司的每個(gè)位置都用能力最強(qiáng)的人填滿。

當(dāng)我們達(dá)到7個(gè)人的時(shí)候，我開始注意到建立一個(gè)有凝聚力的團(tuán)隊(duì)是多么重要，大家高效協(xié)作，還要充滿歡聲笑語。首要的就是確立企業(yè)文化，并找到和這些信條完美契合的人。那時(shí)我們便開始把我們的企業(yè)文化用語言具體地表述出來，并創(chuàng)造文化價(jià)值。

當(dāng)企業(yè)文化變成文字表述了出來后，我們便開始更加嚴(yán)苛地基于這些理念來招人。事實(shí)上，如果你不能把自己的價(jià)值觀清楚地用語言梳理出來，你就很難按照這些理念招人：

“文化認(rèn)同是唯一可靠的招人標(biāo)準(zhǔn)，首先你要能精準(zhǔn)地定義你的企業(yè)文化 —— Chris Yeh”

現(xiàn)在我們的文化有了，招人程序得到進(jìn)階，我們花很多心思在我們所擁有的文化上。也就是說，要招到積極開朗的人，自身有“改良性”，心存感激，態(tài)度謙遜，并能適應(yīng)我們的“高度透明”的人。我們有個(gè)“Buffer 集訓(xùn)營(yíng)”，簡(jiǎn)單來說就是一個(gè)45天的“試 用期”，在第2周，一個(gè)月，和第45天的時(shí)候進(jìn)行一對(duì)一的反饋。主要是要看看 Buffer 對(duì)這個(gè)人來說是否是一個(gè)適合他加入的團(tuán)隊(duì)。

有了這個(gè)更為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪^程，我們發(fā)現(xiàn)有些人并不適應(yīng)我們的文化，讓他們離開是在所難免的。我出乎意料地發(fā)現(xiàn)，正是“請(qǐng)人離開”這件事以前所未有的效果塑造著我們的企業(yè)文化：

“我覺得影響企業(yè)文化的核心決策就是你讓誰上船，讓誰下船。促成這些決定的價(jià)值觀真正地在塑造你的企業(yè)文化。同樣地，誰被獎(jiǎng)勵(lì)，誰得到晉升，也在對(duì)企業(yè)文化起著同樣的塑造作用。所以其實(shí)是每天不斷發(fā)生的運(yùn)營(yíng)決策最終決定了你的文化是什么樣子—— Da.ve Kashen”

2、文化不關(guān)乎對(duì)與錯(cuò)

盡管我們已經(jīng)請(qǐng)走了6個(gè)人，他們都是業(yè)務(wù)很強(qiáng)的很棒的員工。我們只是意識(shí)到我們的價(jià)值觀并不契合，分道揚(yáng)鑣是明智的。

甚至進(jìn)一步說，我覺得把理念不合的人聚在一起簡(jiǎn)直是世界上最糟糕的事情之一。而且這種感覺基本上是互相的，當(dāng)我和我想要他離開的人談話時(shí)，我感覺到那對(duì)他們來說也是有點(diǎn)解脫。我還弄了段話掛在墻上提醒自己這樣想：

“行動(dòng)之前躊躇太久，對(duì)要走的那個(gè)人同樣不公平。因?yàn)槟忝髦@人總歸得走，卻還讓他留在這個(gè)位置，你牽絆他的每一分鐘都是在竊取他生命的一部分，而他明明可以把這個(gè)時(shí)間用來找到更合適的地方發(fā)光發(fā)熱—— Jim Collins”

我想作為一個(gè)創(chuàng)始人，學(xué)習(xí)雇人大概是最艱巨的一課。我的另一個(gè)重要領(lǐng)悟是，讓不合適的人離開是團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)過程中一項(xiàng)持續(xù)性的工作。

不論我們的雇人程序有多完美，可有時(shí)這人就是不完全合適。如今我們已經(jīng)成長(zhǎng)為一個(gè)13人團(tuán)隊(duì)，途中也不得不做出一些艱難的團(tuán)隊(duì)變化，我們開始意識(shí)到時(shí)而會(huì)有雇錯(cuò)人的幾率存在。所招的4個(gè)人里面有1個(gè)不適合，現(xiàn)在的我們對(duì)此不會(huì)大驚小怪了。早點(diǎn)知道有這種可能是好的。

“就算你在雇人程序中不放過一絲一毫，運(yùn)氣好的話，你都還是只有70%的幾率招到完美新人—— Marc Andreessen”

這大概是我作為 CEO 以來學(xué)到的最艱難的一課。過去十個(gè)月我花了很多時(shí)間才想通這點(diǎn)，雖然我們還處在非常初始的階段，但也算到了一個(gè)不再“談炒人色變”的節(jié)點(diǎn)，還是值得欣慰的。

文章作者：Joel Gascoigne Buffer

文章來源：中歐商業(yè)評(píng)論，版權(quán)歸原作者所有