首先，讓我們?nèi)瞬殴芾淼呐噬吓_為大家展示一下：

　　在人才選美比賽上，我將穿著比基尼，踩著高跟鞋，繞場展示自我。人才管理正奔跑在聚光燈下......

　　十年的研究結(jié)果證明一點

　　古今一轍!!

　　“盡管企業(yè)總喜歡宣稱員工是最大的競爭優(yōu)勢，然而，令人乍舌的現(xiàn)實是，一如十年以前，多數(shù)企業(yè)都未做好準備來發(fā)現(xiàn)人才、激勵人才、留住人才。”又一個十年快過去了，Nothing has changed!......

　　真相一二!!

　　發(fā)達國家嬰兒潮一代即將退休，中國改革開放后的那一代已將退出歷史的舞臺，西歐缺少新就業(yè)的年輕血液注入。同時，很多新興市場里，對人才的適用性仍存疑問。

　　企業(yè)領(lǐng)導人的憂慮!!

　　麥肯錫對高管的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：受訪者認為，在本世紀后十年里，發(fā)現(xiàn)人才是管理的第一要務。在相關(guān)的調(diào)查中也發(fā)現(xiàn)：約半數(shù)的受訪者認為，在接下來的五年時間里，日益激化和全球化的人才戰(zhàn)爭將對企業(yè)產(chǎn)生重大影響。

　　對于其它全球化趨勢，沒有比人才競爭全球化影響更大的了。

　　失敗的歷史教訓

　　很多企業(yè)仍輕視人才管理，認為其只是短期的戰(zhàn)術(shù)問題，而并未將其視為長期業(yè)務戰(zhàn)略中不可或缺的部分，需要引起高層的重視，并投入實際資源。

　　一位歐洲首席運營官說道：“人人都將時間投入到了眼前的業(yè)務上，認為做其它事情都沒有太大價值。人才管理讓人壓力倍增，因為它會妨礙人完成業(yè)務工作。”在調(diào)查中，企業(yè)高管往往都會承認自己及其直線經(jīng)理并未對這些問題給予足夠的重視。

　　對幾十家國際企業(yè)所做的調(diào)查顯示，高管面臨的障礙，包括眼光短淺、業(yè)務單元間缺乏協(xié)作和人才共享、部門管理低效以及對HR角色的認識不清。

　　如今的挑戰(zhàn)及人才管理的范疇

　　想要成功地管理人才，高管必須意識到：

　　人才戰(zhàn)略不能夠僅關(guān)注高績效者;

　　出于不同的原因，不同性別、不同年齡、不同國籍的人為同一家公司工作(且繼續(xù)留任);

　　HR需要具備更大的能力和更多的鼓勵來制定有效的措施。

　　只有如此，人才管理才能在業(yè)務戰(zhàn)略

　　業(yè)務戰(zhàn)略查看更多企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略是指把企業(yè)擁有的一切資產(chǎn)通過剝離、出售、轉(zhuǎn)讓、兼并、收購等方式進行有效…的核心樹立其地位。

　　與日俱增的挑戰(zhàn)

　　三大外部因素——人口變化、全球化、知識型員工的增加——迫使企業(yè)更加重視人才。

　　然而，威脅不僅來自于外部，企業(yè)內(nèi)部的問題加劇情況的惡化。

　　第一大挑戰(zhàn)——外因

　　發(fā)達國家正面臨著不斷遞減的出生率和不斷遞增的退休率，同時，新興市場卻出現(xiàn)過剩的年輕人才。

　　在諸如在中國、匈牙利、印度和馬來西亞的新興市場里，跨國公司的HR對調(diào)查人員說道，工程和綜合管理崗位上的求職人員在適用性上參差不齊，最常見的問題包括“英語水平差、令人懷疑的學歷和文化問題——比如缺乏團隊經(jīng)驗、不愿發(fā)揮主動性或承擔領(lǐng)導角色。”

　　第二大挑戰(zhàn)——Y一代 & 下一代

　　Y一代，即80后，他們的價值觀深受互聯(lián)網(wǎng)、信息過載和過度關(guān)注的父母的影響。

　　HR專業(yè)人員指出，Y一代人要求工作更靈活、更有意義，渴望職業(yè)自由、薪酬更高，追求工作與生活更平衡。

　　他們把職業(yè)生涯分成一系列2-3年的小篇章，隨時做好跳槽的準備，因此，若無法滿足其期望，公司就會面臨高流失率。

　　這正如一位HRD所說：“千禧一代不愿意每周工作100個小時，他們想要有不同的選擇，他們目睹自己的父母為一家公司奉獻了一生卻終遭解雇。他們對拼命工作沒有絲毫興趣。

　　而現(xiàn)在，千禧一代之后還有Millennials......

　　現(xiàn)在在美國有個新詞叫做millennial，比Y一代更加年輕，他們的玩法與Y一代完全不一樣。

　　第三大挑戰(zhàn)——全球化

　　隨著企業(yè)拓張到新的國際市場，全球化也成為了一大挑戰(zhàn)。

　　想要在巴西、中國、印度、俄羅斯等國家收獲成功，企業(yè)必須有高管愿意且能夠駐海外工作。

　　此外，擁有國際視野的本土人才也必不可少，他們不僅熟悉當?shù)厝说纳饽Ｊ?，也清楚當?shù)叵M者(尤其是當?shù)刂挟a(chǎn)階級)的需求。

　　第四大挑戰(zhàn)——知識型員工

　　知識型員工是大多數(shù)企業(yè)中增長速度最快的人才池，他們有著在自己需求和特性。

　　據(jù)估計，僅在1.37億美國就業(yè)人員里，就有4800萬人屬于知識型員工，平均每家公司可多達10萬人。

　　知識型員工的不同之處在于，他們比其他人創(chuàng)造多達3倍甚至更多的利潤，且所需監(jiān)督極少。

　　然而，同行業(yè)中的知識密集型企業(yè)所產(chǎn)生的業(yè)績也大相徑庭，這說明有些企業(yè)很努力地從這種勞動力中獲取價值。

　　最后，支持其工作的技術(shù)已經(jīng)創(chuàng)造出更快且更好的信息共享方式，這進一步推動了對知識型員工的需求及其潛在影響力。

　　在施密特看來，在Google，他們更加Care智慧創(chuàng)作者(Smart Creative)，他們之間有啥子區(qū)別呢?

　　內(nèi)部敵人

　　很大程度上，高管應對其目前的人才問題負責。

　　在對待人才方面，管理者采用的被動反應方式，比如，只有在新產(chǎn)品銷量突增時才開始雇傭更多的銷售和營銷員工。

　　“短期主義”使管理者疏于關(guān)注諸如發(fā)現(xiàn)人才和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等長期問題。

　人力資源部門日益下降的影響力和人才對公司忠誠度的缺乏，也成為問題所在。

　　最近英國的一項薪資調(diào)查顯示，高級銷售、財務、營銷和IT經(jīng)理的薪資比人力資源經(jīng)理高出50%。接受采訪的高管批評HR缺乏業(yè)務知識。正如一名HRD解釋道：“企業(yè)公安管不認為我們擁有業(yè)務知識，所以無法提供有價值的觀點。我們按別人的要求做了許多事情，但他們并不把人力資源視為專業(yè)的。”

　　挑戰(zhàn)這么多，怎么做?

　　更清晰地思考人才管理

　　用于招募、培養(yǎng)、留住員工的人才系統(tǒng)和流程是所有成功的人才戰(zhàn)略的核心。

　　人口狀況、全球化和知識型工作的特點將成為長期挑戰(zhàn)，并進一步支持我們的論點，即企業(yè)應該把人力資源規(guī)劃和人才管理置于業(yè)務戰(zhàn)略的核心，并讓高官們給予這些問題以更多的精力。關(guān)于人才戰(zhàn)爭的思考，我們已經(jīng)將其拓展到了人才戰(zhàn)略將產(chǎn)生更大影響的三大重要領(lǐng)域。

　　針對各層次的人才

　　尖端人才對企業(yè)業(yè)績的影響一如既往，但如今更突出的一點是，由于知識型工作的擴張，企業(yè)無法承受 忽視其他員工的貢獻所需付出的代價?，F(xiàn)在，應正確強調(diào)B類員工的寶貴貢獻——這些有能力、有穩(wěn)定績效的員工是任何企業(yè)的主體。

　　英杰華保險公司便實施了“關(guān)注重要的多數(shù)人”管理戰(zhàn)略，而非僅重視績效優(yōu)秀的員工。

　　關(guān)于社會資本的研究也強調(diào)了包容的重要性：頂尖人才只有在與各類員工的內(nèi)部工作網(wǎng)充滿活力時，才能發(fā)揮出高效作用。如果此工作網(wǎng)缺失或者被抽離時，業(yè)績將會遭受損失。

　　生成多樣價值理念

　　十年前，我們注重傳遞一個有力的員工價值觀，即高管常常解釋的為何一個聰明、有精力、且有雄心的人更愿意為一家企業(yè)工作而非其它企業(yè)。

　　隨著人口狀況和其它趨勢的變化，成功的企業(yè)正調(diào)整其雇主品牌，以滿足擁有不同價值觀、不同理想、不同期望的各類細分群體。有時，在這種分類還需更加細化，比如，歐洲和北美的Y一代生有著相似的生活方式和目標，但正在亞洲或者南美的又有所不同了。

　　在吸引年輕人和老年人方面，英國零售商就屬于最開明的雇主。Tesco明確地將其潛在的一線員工分成“應屆畢業(yè)生、兼職生和畢業(yè)生”，并在其職業(yè)網(wǎng)站為各類群體設立專欄，分別從設計和語言上為各類群體提供不同的招聘資料。

　　強化人力資源部門

　　10年前，HR專家致力于制定和管理標準流程，特別是在招聘、培訓、薪酬和績效管理方面。我們堅信：人力資源應該維持其對業(yè)務戰(zhàn)略的影響，并向公司管理人員提供可信的、積極的建議與支持。只有人力資源部門才能將業(yè)務戰(zhàn)略在轉(zhuǎn)化成詳細的人才戰(zhàn)略。

　　不幸的是，在過去的十年間，HR高管的信用度和影響力正在下降，人力資源部門也未能發(fā)揮出關(guān)鍵作用。據(jù)調(diào)查顯示，58%的部門經(jīng)理認為，人力資源部門缺乏必要的能力去制定符合公司業(yè)務目標的人才戰(zhàn)略。

　　最后，HRD應該掌握更深厚的業(yè)務知識。

　　比如在寶潔，大家希望一名有理想的HR經(jīng)理要么下到工廠工作，要么隨同大客戶經(jīng)理深入一線、學習業(yè)務單元實際情況，并獲取業(yè)務單元經(jīng)理的信任。

　　在可口可樂公司，績優(yōu)的部門經(jīng)理會輪崗到人力資源部門認知2-3年，從而培養(yǎng)HR的業(yè)務技能，使得該部門能更被業(yè)務單元信任。

　　總結(jié)

　　如今的人才管理需意識到：

　　1.由于日益變化的人口狀況、宏觀經(jīng)濟和技術(shù)，企業(yè)應將人才管理視為業(yè)務重點。

　　2.企業(yè)高管必須投入大量的時間來制定戰(zhàn)略以吸引人才、激勵人才、并留住人才。

　　3.如果企業(yè)的戰(zhàn)略能培育各個層面的人才，能制定多種員工價值主張來喜人和留住不同類型的員工，并強化人力資源部的作用和能力，那么，企業(yè)的戰(zhàn)略是成功的。