其實很多企業(yè)也都愿意自主培養(yǎng)人才，但是如何才能更有效地自主培養(yǎng)人才?又如何才能將人才培養(yǎng)與企業(yè)的戰(zhàn)略相結(jié)合?筆者結(jié)合自親在企業(yè)從事HR及做培訓咨詢工作的經(jīng)功，總結(jié)出如下結(jié)論。

　　從輪崗到定向的人才培養(yǎng)

　　企業(yè)通過對戰(zhàn)略計劃的分析與階段預測，定向進行人才盤點與人才能力結(jié)構(gòu)分析。繪制出企業(yè)三到五年的人才需求地圖，定向招聘對應的大學生到企業(yè)參加培訓。

　　例如：筆者曾服務過的東莞某集團公司，是家集研發(fā)、生產(chǎn)、外貿(mào)于一體的大型企業(yè)，年外貿(mào)額在13億美元左右。如此大體量的企業(yè)在經(jīng)營管理過程中，對研發(fā)、生 產(chǎn)管理、外貿(mào)業(yè)務人才的需求量非常之大，如何才能滿足其對人才的需求呢?最好的辦法就是自主培養(yǎng)。如何培養(yǎng)?當時筆在主導人才培養(yǎng)計劃時，具體操作如下：

　　其一，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展與業(yè)務的需要制定人才需求培養(yǎng)計劃。重點分析每個崗位需要掌握的能力分，并將其分為三個層次要求，即：初級層次，能滿足應急之需;中級層次，能達到勝任要求;高能層次，能滿足臨時頂替上司工作。

　　其二，分析出每個層次必需把握的關鍵能力要求，進行量化。如果關鍵能力不能量化時，則依據(jù)第一步，作細化，即不能量化則細化的原則;不能細化時，則采用關鍵事情記錄法分析。將這些方式、方法歸類形成固定的工具。

　　其三，結(jié)合層次能力要求，設計培訓計劃與人才職業(yè)發(fā)展通道后開始針對必性的開展校招。

　　其四，對于校招來的新員工，培養(yǎng)采用輪崗、互評、訪談的方式進行。 具體流程：第一步，對所有新進人才進行一周的文化培養(yǎng)，幫助其實現(xiàn)從校園到社會的角色轉(zhuǎn)換。第二步，將其安排至最需要的崗位，每周進行一次總結(jié)與座談。對 新進人才從實習崗位的流程、操作、工藝、管理、環(huán)境、自我心態(tài)、對工作的興趣度等方面進行總結(jié)與分析;所在部門負責人對來本部門實習的新員工進行態(tài)度、行 為、接受知識的能力、理解力、執(zhí)行力、特長等方面進行分析與點評。第三步，經(jīng)過一段時間，與公司業(yè)務相關的崗位基本上都已輪換完。在總結(jié)會上，新入職的員 工需要進行輪崗實習的全面總結(jié)。相關部門的負責同樣需要進行分析與總結(jié)。第四步，按招聘時的意向、輪崗實習反饋意見進行定崗定向?qū)嵙?，培養(yǎng)期為三個月，同 樣進行每周的總結(jié)與座談，中途可依實際情況進行調(diào)崗。第五步，經(jīng)過前四步，新員工到公司以近半年的時間，公司與新員工之間都有了更深的認識與了解。此時， 對人才的定崗、定向培養(yǎng)才正式開始。第六步，開始落實第一步中的初級層次的能力要求，在這個過程中按2+1的模式進行。前兩年側(cè)重要專業(yè)知識方面進行深度 的培養(yǎng)，后一年側(cè)重在情商、綜合運用廣度能力方面的培養(yǎng)。

　　通過三年的跟蹤式培養(yǎng)，除了考評其專業(yè)知識、情商等內(nèi)容，還側(cè)重在品德方面的綜合評定，此時就需要決定人才未來在企業(yè)的發(fā)展高度。

　　新人導師制：你中有我，我中有你

　　在常規(guī)的人才戰(zhàn)略培養(yǎng)方面，一般是由企業(yè)的優(yōu)秀人才作為新員工的導師進行職業(yè)上的規(guī)劃與工作上的指導過程。他們即是新員工的導師，更是其榜樣。但隨著人才結(jié)構(gòu)的年青化，以及新媒介帶來的沖擊，常規(guī)式的管理開始顯得有些力不從心。

　　優(yōu)秀的管理人才，很多時候會感到與新一代的人才有心理上的代溝和思維上的差異。那些過往成功的經(jīng)驗與經(jīng)典的理論，在新媒介時代成長起來的人來看，似乎完全行不通，因此催生出了大量的類似于《80、90后管理技巧》、《80、90后員工應該這樣做》等課程與書籍。

　　這些課程與書籍的一個主旋律就是告訴80、90后的人應該怎樣做，都是強調(diào)如何去改變80、90后。但事實上大家都明白，改變他人遠比改變自己要難很多。

　　“改變從自己開始”，這句話是筆者給CS公司做咨詢時為其提煉出來的企業(yè)文化中的一句。世界永遠是下一代人的，既然如此，為什么我們不去改變自己適應未來呢?

　　在 新員工選出“點子多、腦子靈、思維活、表達強、欲望盛”的好苗子，讓他們來“輔導” 優(yōu)秀的老員工、管理層，主要責任兩大類別：一是教老員工、管理層玩轉(zhuǎn)新媒介;二是從新員工的視野來看待管理層對事務的處理方式。通過兩種視野的沖突，管理 層了解新生代的心理，同時也讓新生代介入了管理層的世界。這種“你中有我，我中有你”的人才培養(yǎng)方式，能更快更精準的貼近企業(yè)戰(zhàn)略。

　　關注“第二春”人才培養(yǎng)

　　很多人看到“新員工的培養(yǎng)”這個詞時，都會想到是選聘應屆生進行培養(yǎng)，這是對“新員工”一種狹意的理解。從人才成長的角度考慮，正常智商的人在同一崗位工作三年能達到專家水平，達到專家水平的人再工作兩年如果沒有突破的話，他將會失去斗志與動力。

　　在 企業(yè)戰(zhàn)略上，人才的培養(yǎng)是否考慮了五年以上老員工的“第二春”?對于第二春的開發(fā)，從何時開始?最遲應從第三年就開始。這就是馬斯洛的層次需求，只要一滿 足某一層次的需求，就應主動去激發(fā)他的更高一層的需求。否則他們要么安于現(xiàn)狀變成負能量，要么跳槽離職，空為他人做了嫁衣裳。

　　如何結(jié)合戰(zhàn)略進行第二春的“新員工”培養(yǎng)?

　　其一，通過人才盤點，找出有潛力開出“第二春”的員工;

　　其二，按素質(zhì)模型分析，找出“第二春”人才的發(fā)展方向;

　　其三，加量不加價的磨礪，按“第二春”的發(fā)展方向增加一定的工作，加以適當?shù)木窦?心態(tài)培養(yǎng))與成長培養(yǎng)(技能培養(yǎng));

　　其四，試崗不調(diào)薪，試調(diào)新崗位進行實際體驗，其難度與付出一定會之前更多，但薪酬不一定比之前更高。更重要的是讓其找到的新的成長感、成就感、新鮮感和競爭意識。

　　其五，加薪調(diào)崗，可能“第二春”時，其價值與貢獻與之前的一樣，那為什么還要加薪?因為，他們在市場上具有更強的競爭力，你不加薪就很容易被人挖走。

　　基于戰(zhàn)略性的新員工培養(yǎng)，首要工作是分析戰(zhàn)略與人才的匹配度，不能盲目的超前，或者過于滯后。培養(yǎng)過程中加以人才盤點與潛能分析，構(gòu)建系統(tǒng)化的課程體系，力求使人才與戰(zhàn)略發(fā)展進行有效的結(jié)合，以期共贏。