企業(yè)組織培訓(xùn)的初衷是為了提高企業(yè)管理能力，提高公司員工素質(zhì)，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，但是由于這樣或者那樣的原因，有些培訓(xùn)并不盡如人意，甚至有的時(shí)候出現(xiàn)副作用。究竟為什么呢，這是經(jīng)常令人疑惑的地方，使得現(xiàn)在一些企業(yè)對(duì)于培訓(xùn)也往往三心二意，生怕花錢(qián)費(fèi)力結(jié)果卻適得其反。根據(jù)筆者多年從事企業(yè)管理工作的經(jīng)驗(yàn)和觀察，目前在培訓(xùn)管理實(shí)踐中存在很多誤區(qū)。

　　一、“外來(lái)的和尚會(huì)念經(jīng)”

　　一些企業(yè)搞培訓(xùn)工作時(shí)，多傾向于從外邊請(qǐng)來(lái)講師，希望借此能夠帶來(lái)一些前沿的管理理念、管理方法。但是結(jié)合到企業(yè)實(shí)際，卻往往恰恰不然。由于外來(lái)的講師、培訓(xùn)人員對(duì)于企業(yè)實(shí)際情況不是很了解，很多外部講師往往是理論比較超前，而在企業(yè)實(shí)際管理方面缺乏經(jīng)驗(yàn)。即便是外部講師搞了一些前期的公司調(diào)研，也僅僅是了解了公司的一些皮毛，沒(méi)有深入了解公司的發(fā)展?fàn)顩r、管理人員現(xiàn)狀以及真正存在的問(wèn)題，就提出培訓(xùn)方案，并進(jìn)行實(shí)施，這樣與企業(yè)實(shí)際發(fā)生這樣或者那樣的矛盾沖突，導(dǎo)致培訓(xùn)工作起不到相應(yīng)的效果。

　　● 案例：

　　某企業(yè)高層認(rèn)為公司在管理上存在一些問(wèn)題，管理機(jī)構(gòu)臃腫，一些人不能勝任管理崗位。但是企業(yè)是從國(guó)有改制而來(lái)的民營(yíng)企業(yè)，很多管理人員都是十幾年甚至幾十年工齡的老員工，可以說(shuō)是在公司發(fā)展中作出了貢獻(xiàn)的元老。很多管理人員自恃資歷深，工作固步自封，公司很多新的工作部署都無(wú)法進(jìn)行下去，到處阻礙重重。公司高層就想到采取外聘咨詢(xún)公司的方法，來(lái)進(jìn)行績(jī)效考核相關(guān)培訓(xùn)，并準(zhǔn)備實(shí)施績(jī)效考核。

　　經(jīng)過(guò)多次考察，公司選擇附近大城市的一個(gè)咨詢(xún)公司，咨詢(xún)公司負(fù)責(zé)人據(jù)說(shuō)還有國(guó)際咨詢(xún)公司的工作經(jīng)驗(yàn)。他們來(lái)到公司后，先進(jìn)行調(diào)研、管理人員培訓(xùn)、制定績(jī)效初步方案、制定KPI績(jī)效考核表、實(shí)施績(jī)效考核等。在績(jī)效考核培訓(xùn)實(shí)施等過(guò)程中，都還算基本順利，因?yàn)檫@些都是理論性?xún)?nèi)容，與當(dāng)前員工利益關(guān)系并不大。最為關(guān)鍵的就是KPI績(jī)效考核表，也就是如何確定管理人員工資待遇與公司業(yè)績(jī)以及個(gè)人工作崗位能力掛鉤問(wèn)題，出現(xiàn)了非常大的爭(zhēng)議，因?yàn)榧热桓憧?jī)效考核培訓(xùn)工作，就要確定每個(gè)人的現(xiàn)有崗位職責(zé)、崗位待遇以及考核方法，而外聘講師在這時(shí)候就顯出了對(duì)公司實(shí)際狀況的不了解，生搬硬套地采取了一刀切的方法，就是無(wú)論是管理人員還是一般員工都是采取70%基本工資+30%績(jī)效工資的考核方法，而當(dāng)時(shí)實(shí)際上公司的薪酬標(biāo)準(zhǔn)中，管理人員與一般員工差距很大，而且有的管理人員有年終獎(jiǎng)金，并且管理人員之間工資也不均衡。

　　當(dāng)這種績(jī)效方案推出來(lái)之后，導(dǎo)致了大多數(shù)員工的強(qiáng)烈反對(duì)。為了看看這種績(jī)效考核方案到底有沒(méi)有效果，公司強(qiáng)行推行了兩個(gè)月，引起公司大部分員工的強(qiáng)烈不滿(mǎn)，實(shí)施后公司員工當(dāng)期工資待遇明顯下降，沒(méi)有起到激勵(lì)員工的作用，而且在崗位待遇設(shè)置也存在一些問(wèn)題，到后期績(jī)效考核培訓(xùn)工作也就不了了之。

　　二、拔苗助長(zhǎng)，急于求成

　　有些高層覺(jué)得公司的某些方面不盡如人意，與國(guó)內(nèi)同行業(yè)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理方面存在差距，特別是對(duì)于剛進(jìn)入某些新興行業(yè)的企業(yè)來(lái)說(shuō)尤其明顯。這時(shí)候就往往想到抓培訓(xùn)工作。如果采用恰當(dāng)?shù)姆绞?，確實(shí)可以在一定程度上提高員工以及管理人員的技術(shù)、管理能力，進(jìn)而提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　但是很多企業(yè)存在一種急功近利的思想，想在短時(shí)間內(nèi)立即收效，而不考慮所處行業(yè)的特點(diǎn)以及本公司人員、設(shè)備等實(shí)際情況，而對(duì)于外聘講師也常常寄予不切實(shí)際的期望。主持培訓(xùn)的講師即便是具有豐富實(shí)踐和很高的水平，也往往因?yàn)楣靖邔舆^(guò)于急迫的思想，而處于被動(dòng)位置。有的培訓(xùn)人員堅(jiān)持自己的看法，認(rèn)為培訓(xùn)是個(gè)長(zhǎng)期過(guò)程，必須按照行業(yè)發(fā)展規(guī)律，有計(jì)劃、有次序地進(jìn)行培訓(xùn)指導(dǎo)，才能使企業(yè)逐步走上正軌，但是這種正確的思想往往與高層背離，從而產(chǎn)生矛盾，最終不歡而散。另外一種情況，如果主持培訓(xùn)的人員故意迎合高層思想，搞突擊培訓(xùn)，實(shí)際上對(duì)于企業(yè)也沒(méi)多大幫助。

　　● 案例：

　　某企業(yè)原來(lái)是傳統(tǒng)農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)，經(jīng)過(guò)考察，公司高層決定進(jìn)軍新興的精密儀器制造行業(yè)，主要生產(chǎn)設(shè)備也是從北歐國(guó)家引進(jìn)的，為了提高生產(chǎn)技術(shù)水平，從北歐引進(jìn)了一名生產(chǎn)技術(shù)高管人員，負(fù)責(zé)生產(chǎn)技術(shù)培訓(xùn)指導(dǎo)等工作，這名外籍技術(shù)人員在精密儀器行業(yè)做了幾十年，對(duì)于精密儀器行業(yè)技術(shù)的生產(chǎn)發(fā)展以及組織培訓(xùn)非常熟悉，來(lái)到公司后，他提出用2—3年的時(shí)間先搞基礎(chǔ)的生產(chǎn)技術(shù)培訓(xùn)，前期不要對(duì)于市場(chǎng)開(kāi)發(fā)抱很大希望，因?yàn)楦鶕?jù)他自己的經(jīng)驗(yàn)，精密儀器行業(yè)是個(gè)技術(shù)要求非常嚴(yán)格的行業(yè)，只有搞好前期的生產(chǎn)培訓(xùn)工作，才能推出合格的、具有技術(shù)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品。但是不到1年的時(shí)間，公司高層卻等不及了，認(rèn)為公司一直沒(méi)有經(jīng)濟(jì)效益，這種培訓(xùn)指導(dǎo)工作非常低效，因此這名外籍技術(shù)人員與公司高管出現(xiàn)了很大的分歧，最終離開(kāi)了公司。

　　后來(lái)公司又聘請(qǐng)了外地的一家咨詢(xún)公司進(jìn)行精益生產(chǎn)相關(guān)方面的培訓(xùn)，外聘講師在初期信心滿(mǎn)滿(mǎn)，思路也很清晰，這位講師雖然具有較豐富的經(jīng)驗(yàn)，但其熟悉和擅長(zhǎng)的機(jī)械制造行業(yè)卻與精密儀器行業(yè)相差甚遠(yuǎn)，講的都是些通用機(jī)械制造相關(guān)技能培訓(xùn)，最終培訓(xùn)效果也不盡如人意。

　　三、邯鄲學(xué)步，機(jī)械模仿

　　每個(gè)公司都有其自身特點(diǎn)，各自的發(fā)展歷史、人員結(jié)構(gòu)以及公司的軟硬件大不相同，國(guó)內(nèi)公司之間有很大差異，而國(guó)內(nèi)與國(guó)外先進(jìn)國(guó)家的發(fā)展水平又有更大不同，隨著國(guó)際間技術(shù)、貿(mào)易交流越來(lái)越頻繁，很多公司高層經(jīng)常能接觸到國(guó)外一些現(xiàn)代化公司，對(duì)于其管理模式有一定了解，意識(shí)到自己公司與這些公司的差距。于是很多公司高層就想讓自己的公司也學(xué)習(xí)這種模式。應(yīng)該說(shuō)這是一種積極向國(guó)際先進(jìn)靠攏的思路，而實(shí)現(xiàn)這種想法的途徑，首先就是培訓(xùn)，以外國(guó)先進(jìn)公司管理水平為標(biāo)桿進(jìn)行學(xué)習(xí)。但從實(shí)際效果來(lái)看，這些培訓(xùn)能夠達(dá)到預(yù)期目的的并不多，很多培訓(xùn)項(xiàng)目只進(jìn)行了一部分就中止了。很大程度上，是因?yàn)楣靖邔悠谕堤?，沒(méi)有考慮到公司實(shí)際的軟硬件條件，這些條件制約著公司管理水平的提升，如果不解決這些阻礙，是無(wú)法真正提升企業(yè)管理水平，即便是有些表面上的提升，由于沒(méi)有從根本上解決公司內(nèi)在的軟硬件制約因素，在短時(shí)間內(nèi)取得的表面提升，也會(huì)反彈回原先的水平。

　　● 案例：

　　某公司是從事機(jī)械加工制造的，因?yàn)闃I(yè)務(wù)上的關(guān)系，公司高層經(jīng)常到歐美、日本等先進(jìn)國(guó)家學(xué)習(xí)，也經(jīng)常到一些客戶(hù)生產(chǎn)工廠參觀，而在參觀過(guò)程中，這些公司的現(xiàn)場(chǎng)管理令他們眼前一亮，整潔、有序、簡(jiǎn)潔的車(chē)間管理是非常令人羨慕的，即便是一個(gè)簡(jiǎn)單的倉(cāng)庫(kù)，也做得整齊有序。于是公司高層想到也讓自己的公司達(dá)到這種管理水平，不僅僅企業(yè)生產(chǎn)管理水平能大大提高，而且也能提升公司形象，這是因?yàn)樵摴敬蟛糠之a(chǎn)品出口，很多外國(guó)客戶(hù)還需要到公司進(jìn)行實(shí)地審核。有了這種想法之后，公司高層就安排人員到周邊企業(yè)去考察，一方面借這個(gè)機(jī)會(huì)去看看已做6S管理的企業(yè)效果怎么樣，另外一個(gè)方面就是尋找合適的咨詢(xún)公司進(jìn)行6S培訓(xùn)實(shí)施工作，可以說(shuō)公司在前期考察工作中還是比較謹(jǐn)慎的。

　　在實(shí)施過(guò)程中，咨詢(xún)公司提出在6個(gè)月內(nèi)完成所有6S管理培訓(xùn)實(shí)施工作，讓公司現(xiàn)場(chǎng)管理達(dá)到一個(gè)新的水平。但是在實(shí)際實(shí)施過(guò)程卻遇到很多意想不到的問(wèn)題，比如因?yàn)檐?chē)間粉塵大，培訓(xùn)人員就提出要改進(jìn)除塵設(shè)備，但是因?yàn)橥度胩蠖磳?shí)施;因?yàn)檐?chē)間凌亂，6S培訓(xùn)實(shí)施人員就提出重新布局車(chē)間，有些基礎(chǔ)設(shè)施要改進(jìn)，但是車(chē)間人員卻提出改布局不僅要投入，更影響生產(chǎn)，而車(chē)間工人都是計(jì)件工資，因而反對(duì)改造。在6S培訓(xùn)實(shí)施過(guò)程中，也制定了一些獎(jiǎng)罰措施，但是在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，卻是罰多獎(jiǎng)少，引起基層員工的抵觸情緒。因此在后期的實(shí)施過(guò)程中，困難重重，只有進(jìn)行一些不疼不癢的表面工作，如樹(shù)立宣傳牌、車(chē)間地面做標(biāo)志、檢查衛(wèi)生、工具擺放等。隨著時(shí)間的推移，這些表面工作也漸漸淡化了，車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)管理又回到原先的雜亂狀態(tài)中。