第一，從任務(wù)角度分析培訓(xùn)需求

　　對于低層次的工作，公司通常雇用沒有經(jīng)驗的人，這時就可以使用任務(wù)分析法來確定工作中需要的各種技能。在任務(wù)分析過程中，我們除了可以使用工作說明書和工作規(guī)范外，還可以使用工作任務(wù)分析記錄表，這一表格記錄了工作中的任務(wù)及所需的技能。工作任務(wù)分析記錄表通常包括工作的主要任務(wù)和子任務(wù)、各項工作的執(zhí)行頻率、績效標準、執(zhí)行工作任務(wù)的環(huán)境、所需的技能和知識以及學(xué)習(xí)技能的場所。

　　以DELL對銷售人員的培訓(xùn)為例。培訓(xùn)由培訓(xùn)經(jīng)理和銷售經(jīng)理一起完成。銷售新人不僅向直線經(jīng)理匯報，還要向培訓(xùn)經(jīng)理匯報。培訓(xùn)經(jīng)理承擔技能培訓(xùn)和跟蹤、考核職能，負責每周給銷售新人排名，并用E-mail把排名情況通知他們。銷售經(jīng)理承擔教練和管理職能，通過新人的最終執(zhí)行，達到提高業(yè)績的目的。先是為期三周的集中培訓(xùn)，由專家講解銷售的過程和技巧，邀請有經(jīng)驗的銷售人員來分享經(jīng)驗。每周末召開會議，銷售經(jīng)理與培訓(xùn)經(jīng)理都參加，檢查新人上周進度，討論分享工作心得，分析新的銷售機會，制定下周的銷售計劃。

　　第二，從績效角度分析培訓(xùn)需求

　　所謂的績效分析是考察員工的目前實際績效與理想的目標績效之間是否存在偏差，然后決定是否可以通過培訓(xùn)來矯正偏差。在這一過程中，需要完成以下幾項工作:(1)開展績效評估，發(fā)現(xiàn)績效偏差;(2)進行成本-價值分析，即確定投入時間和努力來彌補這一績效偏差是否值得;(3)認定“能不能”和“肯不肯”的問題。這需要回答以下三個問題:員工是否了解工作的內(nèi)容和績效標準?員工是否肯做?員工如果肯做，是否能夠勝任?

　　員工培訓(xùn)的主要作用是通過提高員工的工作能力來改進工作績效，因此培訓(xùn)能夠解決員工能力方面的問題。而要改變員工的工作態(tài)度，雖然也可以采用培訓(xùn)的辦法，但更主要的是通過改變獎勵和懲罰等措施、調(diào)整薪酬政策和工作設(shè)計等方面來實現(xiàn)。如果員工不知道自己的績效差異，就應(yīng)首先考慮“能不能”的問題，然后再考慮“肯不肯”的問題。

　　任務(wù)分析法和績效分析法適用于基層的新員工和現(xiàn)職員工。其優(yōu)勢在于:比較明確具體地找出培訓(xùn)需求;操作較容易，可根據(jù)目標任務(wù)或績效標準與實際績效考核情況比較，并結(jié)合技能與態(tài)度分析進行;可在各班組全面展開，提高員工的參與性;可揭示企業(yè)人力資源管理中存在的如工作設(shè)計不合理、管理人員監(jiān)督不利等其他問題。但這二種方法又局限于大中型企業(yè)操作性員工，因為它需要有良好的工作崗位設(shè)計與分析資料，并具備完善的員工績效考核體系。

　　第三，從前瞻性角度分析培訓(xùn)需求

　　隨著企業(yè)不斷發(fā)展，隨著員工在組織中不斷成長，即使員工目前的工作績效是令人滿意的，也必須為輪崗做準備、為晉升做準備、或者為適應(yīng)工作的變化做準備，而提出新的培訓(xùn)需求。