復(fù)盤：科技初創(chuàng)企業(yè)一把手的修煉

　　在聯(lián)想之星，有同學(xué)提問，“復(fù)盤方法論是基于聯(lián)想深厚文化基礎(chǔ)之上的，初創(chuàng)企業(yè)缺乏基礎(chǔ)如何復(fù)盤”?這個問題其實是不少同學(xué)的一個誤區(qū)。復(fù)盤作為個人或組織成長的一種方法，它的形成并不是一蹴而就的，是與公司的學(xué)習(xí)曲線相一致的，需要根據(jù)企業(yè)實際情況來考慮導(dǎo)入、樹立、推廣的步驟的。

　　初創(chuàng)企業(yè)的文化基礎(chǔ)好，當(dāng)然有利于復(fù)盤方法的樹立和推廣，缺乏文化基礎(chǔ)，同樣也可以來做復(fù)盤，只不過首要就是CEO本人做好復(fù)盤，尤其是對于初創(chuàng)企業(yè)來說，一把手的價值觀和做事風(fēng)格會影響到班子成員，最終影響公司的員工。

　　復(fù)盤在聯(lián)想內(nèi)部已經(jīng)形成了一種文化和習(xí)慣，以柳傳志講的對早期創(chuàng)業(yè)時的一次復(fù)盤為例：在他的小辦公室里，一個上午接連有四五個人去找柳傳志說事情，經(jīng)常是前面一人還沒能夠把話講完，接連被后面的人打斷了，看上去柳傳志很忙。

　　可他晚上回去把整件事情重新想了一遍，認為自己這樣的工作方法事倍功半，最后得出了一個結(jié)論：大家所講的那些事與賺錢活命的事情都毫無關(guān)系。柳傳志最后的想法是，不能讓下面的同事拽著走，自己首先要想明白到底要干嘛，然后把事情分出輕重緩急。這個想的過程就是復(fù)盤的過程，雖然那時候沒有一個特定的名稱。

　　聯(lián)想最早引入“復(fù)盤”是在上世紀80年代，那時候更多的叫法是“總結(jié)”，但做法類似于復(fù)盤，強調(diào)目的性強、退出畫面看畫面等等。柳傳志正式提出“復(fù)盤”這個詞是在2001年聯(lián)想投資成立的時候，2006年在聯(lián)想文化作用機制報告中明確把方法論作為聯(lián)想核心價值觀的一部分，其中復(fù)盤是聯(lián)想重要方法論。這個過程不是一蹴而就的，是從上到下、層層擴散的過程。

　　對于初創(chuàng)科技企業(yè)，錢少人少資源少，要盡量“想清楚”，行業(yè)劇變多，更新?lián)Q代快，這種情況下更需要持續(xù)不斷地“校目標”，而“復(fù)盤”就是一個重要的工具和方法。

　　復(fù)盤是一種學(xué)習(xí)能力

　　隨著初創(chuàng)企業(yè)的不斷發(fā)展，創(chuàng)業(yè)者所面臨的環(huán)境和所需要的能力也在不斷變化，一把手要如何去適應(yīng)這種變化?如何能夠保證企業(yè)始終制定正確的戰(zhàn)略并逐步執(zhí)行?這就需要CEO不斷學(xué)習(xí)和成長。聯(lián)想之星在評判一個創(chuàng)業(yè)企業(yè)CEO時重要的一個標準就是一把手的學(xué)習(xí)能力。這也是聯(lián)想內(nèi)部選拔領(lǐng)導(dǎo)人時的一個重要要求。

　　提升能力的幾個途徑有：從書本或外部學(xué)習(xí)、培訓(xùn)獲得;向有經(jīng)驗的人或公司學(xué)習(xí);從實踐中提升。根據(jù)提升能力的“7-2-1”原則，上面三種途徑在提升人的能力方面所起作用分別是10%、20%和70%。由此可見，即使我們跟大家分享聯(lián)想的經(jīng)驗和管理方法，但那畢竟還是聯(lián)想的，跟這些創(chuàng)業(yè)企業(yè)有一定的距離，尤其是科技型創(chuàng)業(yè)企業(yè)，越往屋頂層面?zhèn)€性化越強，研發(fā)、銷售、供應(yīng)鏈、采購等等都各不相同。最好的辦法就是把工具告訴大家，讓他們在自己企業(yè)的實踐過程中總結(jié)自己行業(yè)里面的經(jīng)驗，然后提升自己的能力。這個工具就是復(fù)盤。

　　復(fù)盤是聯(lián)想成長和CEO和團隊提升能力的重要工具，柳傳志說過：“學(xué)習(xí)能力是什么呢?不斷地總結(jié)，打一次仗，經(jīng)常地‘復(fù)盤’，把怎么打的邊界條件都弄清楚，一次次總結(jié)以后，自然水平越來越高，這實際上算是智慧，已經(jīng)超出了聰明的范圍。”在聯(lián)想早期，這種“復(fù)盤”更多是叫“總結(jié)”，2006年聯(lián)想控股進行了文化梳理，方法論明確作為聯(lián)想文化的重要一部分，而復(fù)盤作為聯(lián)想文化中的重要方法論之一。

　　聯(lián)想之星從第四期開始把復(fù)盤方法論作為一堂單獨的課程，目的就是想把這個工具交給初創(chuàng)企業(yè)一把手們，先從自己開始有意識地使用這個工具，慢慢成為創(chuàng)業(yè)者的一種習(xí)慣，再去影響公司的員工，最終在公司內(nèi)部形成一種制度和文化。

　　一把手以身作則

　　一些人對復(fù)盤的認識還不到位，我們先是把復(fù)盤作為一個工具教給大家，是想讓一把手首先來使用這個工具，而不是他們得到一個工具之后總想著如何在公司推廣下去，復(fù)盤中最重要的是一把手自己有所意識，率先對自己進行復(fù)盤，但這卻是很多人最容易忽略的。把復(fù)盤作為一種工具還只是初級階段，最終的目的是要讓復(fù)盤成為一種習(xí)慣和文化。

　　有人在學(xué)習(xí)了復(fù)盤之后很興奮，回到公司就召集員工開會實施復(fù)盤，風(fēng)風(fēng)火火讓公司上下復(fù)盤，就是自己沒有行動，這是一個很大的誤區(qū)。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)真想在企業(yè)推行復(fù)盤，如果以前在公司就有很好的總結(jié)習(xí)慣，也有開誠布公的氛圍，這樣的前提下推廣復(fù)盤是非常容易且有效的，反之一把手自己都沒有這樣的習(xí)慣和意識，是很難把復(fù)盤應(yīng)用好的。

　　這就又涉及到企業(yè)文化如何落地，一把手要以身作則。聯(lián)想很早就有了自上而下以身作則的文化基礎(chǔ)，柳傳志也在各個場合反復(fù)強調(diào)“以身作則”。講一個柳總早年創(chuàng)業(yè)時對自己復(fù)盤的例子，他說那個時候自己脾氣很大，經(jīng)常跟人拍桌子，慢慢就發(fā)現(xiàn)手下的干部也這樣對待自己的員工，認為這樣才有領(lǐng)導(dǎo)的氣派。后來，柳傳志重新思考這件事，他覺得公司這種劍拔弩張的氛圍肯定對工作不利，而關(guān)鍵的原因在于自己平時的作為影響到了周圍的人。最終他找到問題的癥結(jié)在于自己，唯一的辦法就是改變自己的脾氣，最后柳傳志就真的改了。我們相信，這件事的復(fù)盤與聯(lián)想形成今天這樣的一個和諧的工作氛圍，肯定是大有關(guān)系的。

　　這個故事啟發(fā)我們的有兩點，一是一把手的行為會影響到整個公司的工作氛圍和工作方法，領(lǐng)導(dǎo)的以身作則會傳染給每一個員工;二是復(fù)盤首先是從一把手開始的。其實，一個公司的文化也是這樣一點點建立起來的，是先有實踐，才有總結(jié)積累。聯(lián)想的文化建立和形成在很大程度上都是柳總率先帶頭的作用，然后慢慢在公司形成一種氛圍，最后形成文化。

　　聯(lián)想之星 周自強

　　對于科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，很可能一開始一窮二白，憑什么就能召集一幫人跟著老板一起奮斗?而且還個個滿懷激情?說白了就是老板的人格魅力和大家對他的信任，而一把手的性格和做事風(fēng)格就奠定了企業(yè)的初始階段的文化基礎(chǔ)。

　　復(fù)盤也是這樣，它本身就包含了“以身作則”的文化基因。但是很多同學(xué)認識不到這個問題 ，一方面我們自己也在對課程本身進行反思和復(fù)盤，可能我們還沒有把其中的內(nèi)涵講透，沒有把那一層窗戶紙捅破，我們也在對自己進行復(fù)盤;另一方面可能也跟創(chuàng)業(yè)者的胸懷、態(tài)度和學(xué)習(xí)能力有關(guān)。有時候確實是因為一把手沒有做好自己的事情而導(dǎo)致整個項目遇到挫折，這時候一把手是不能遮掩的，要敢于自我批評和反省，這樣才能指望員工進行自我批評和相互批評，在聯(lián)想就經(jīng)常會有這樣的復(fù)盤，開誠布公。