民營(yíng)中小企業(yè)對(duì)促進(jìn)我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的作用越來(lái)越大，其發(fā)展?fàn)顩r已日益引起人們的關(guān)注。國(guó)際金融危機(jī)的沖擊愈演愈烈，處于創(chuàng)業(yè)變革發(fā)展過(guò)程中的民營(yíng)中小企業(yè)面臨的困難與阻力相當(dāng)大。本文認(rèn)為，爭(zhēng)取政府政策扶持當(dāng)然對(duì)民營(yíng)中小企業(yè)走出困境很重要，但是努力練好內(nèi)功，夯實(shí)管理基礎(chǔ)，應(yīng)是民營(yíng)中小企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本出路；民營(yíng)中小企業(yè)目前執(zhí)行不力是企業(yè)內(nèi)部管理問(wèn)題的主因，對(duì)此本文還

提出了相應(yīng)的一些建議和對(duì)策。

一、民營(yíng)中小企業(yè)執(zhí)行力存在的主要問(wèn)題

1.家族文化導(dǎo)致的執(zhí)行問(wèn)題

民營(yíng)中小企業(yè)的企業(yè)文化一般由企業(yè)決策者反映出來(lái)。其企業(yè)文化的很大一部分是老板文化的反映，老板的喜好趨勢(shì)決定企業(yè)文化的優(yōu)良。國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)家的經(jīng)驗(yàn)證明，企業(yè)文化的形成對(duì)實(shí)施公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、發(fā)展壯大員工隊(duì)伍是一個(gè)不可或缺的管理手段。民營(yíng)中小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，由于資金、人才、規(guī)模和環(huán)境等條件的限制，通常以家族式的管理度過(guò)創(chuàng)業(yè)期，即以血緣、親緣關(guān)系為紐帶，在工作方式上是情在前、理在后的經(jīng)營(yíng)模式。這種家族式的企業(yè)文化在企業(yè)創(chuàng)業(yè)期起了較大的作用。但隨著企業(yè)再創(chuàng)業(yè)，這種家族式企業(yè)文化已明顯限制了民營(yíng)中小企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張。在家族觀念的主導(dǎo)下，企業(yè)主一般不鼓勵(lì)家族以外的人或組織承擔(dān)責(zé)任和分享權(quán)力，一些關(guān)鍵崗位往往由親情關(guān)系網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的人來(lái)?yè)?dān)任，但這些人往往不具備執(zhí)行力，且不易被調(diào)換。

2.制度缺失導(dǎo)致的執(zhí)行問(wèn)題

（1）缺乏制度，分工不明確，權(quán)責(zé)不相當(dāng)。如組織內(nèi)部往往缺少詳細(xì)的職務(wù)分工和職務(wù)分析體系，新聘的員工對(duì)自己的責(zé)、權(quán)、利往往搞不清楚。企業(yè)員工的管理手段也是簡(jiǎn)陋粗放，缺乏細(xì)節(jié)：這必然導(dǎo)致企業(yè)若干決策無(wú)人執(zhí)行或執(zhí)行不力。在管理人員和員工素質(zhì)普遍不高的情況下，對(duì)于那些涉及跨部門(mén)的工作，容易產(chǎn)生扯皮，不能流暢運(yùn)作。還有一些員工因信任問(wèn)題，所處的崗位權(quán)力小、責(zé)任大，導(dǎo)致不敢作為或無(wú)法執(zhí)行。

（2）缺乏激勵(lì)制度，員工執(zhí)行積極性不足。在眾多的民營(yíng)中小企業(yè)中，由于沒(méi)有或不能建立良好的激勵(lì)機(jī)制，忽視對(duì)員工的激勵(lì)，忽視員工的心理因素；做好做壞一個(gè)樣，倒不如拖著不辦，積極性嚴(yán)重不足，執(zhí)行當(dāng)然表現(xiàn)無(wú)力。

（3）缺乏考核，制度形同虛設(shè)。一些民營(yíng)中小企業(yè)雖然有相關(guān)的制度為“執(zhí)行”做支撐，但常常是策略、愿景一籮筐，議而不決，執(zhí)而不行，流于“口號(hào)管理”，沒(méi)有重視執(zhí)行特別是出了問(wèn)題反應(yīng)慢，不能有效地貫徹解決問(wèn)題的方案。還有個(gè)別企業(yè)重視執(zhí)行但機(jī)制不健全，職責(zé)不清，缺乏行之有效的考核，不自覺(jué)的員工專(zhuān)選容易的事情干，以至于控制不力，效率低下。雖然一些企業(yè)鼓勵(lì)員工實(shí)行目標(biāo)管理和績(jī)效評(píng)估，但到年終業(yè)績(jī)檢查時(shí)，并無(wú)可用數(shù)字支持的具體監(jiān)督方案可尋，結(jié)果績(jī)效管理僅僅是走過(guò)場(chǎng)。

3.管理團(tuán)隊(duì)松散導(dǎo)致的執(zhí)行問(wèn)題

民營(yíng)中小企業(yè)有不少員工是創(chuàng)業(yè)時(shí)的功臣，但隨著企業(yè)的發(fā)展，這些人非但不能成為企業(yè)進(jìn)步的動(dòng)力，反而是驕兵悍將，是執(zhí)行的阻力。因?yàn)樗荒芪招滤枷?、新理念，安于現(xiàn)狀，反對(duì)變革，下達(dá)的變革性的任務(wù)經(jīng)常不愿去完成；也有些執(zhí)行者自恃智商高，精力充沛，各自為政，但實(shí)際上個(gè)人領(lǐng)會(huì)與領(lǐng)導(dǎo)意圖存在偏差，溝通不夠，工作完成質(zhì)量不盡如人意。還有一些家族管理人員經(jīng)常自以為是，在執(zhí)行過(guò)程中喜歡按自己的意思去改動(dòng)，在缺乏強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)權(quán)威人物去及時(shí)統(tǒng)一和定調(diào)時(shí)，一級(jí)級(jí)地改動(dòng)下去導(dǎo)致了最終執(zhí)行的完全失真。

由于心態(tài)和能力等原因，這些員工基本上都是站在自己的立場(chǎng)上考慮問(wèn)題，不團(tuán)結(jié)，甚至拉幫結(jié)派，不加強(qiáng)積極的團(tuán)隊(duì)溝通，無(wú)法形成一支強(qiáng)有力的執(zhí)行隊(duì)伍。面臨激烈競(jìng)爭(zhēng)和生存環(huán)境的挑戰(zhàn)，部門(mén)工作更應(yīng)要求日益密切協(xié)作，因此是否能夠培養(yǎng)出高效能、達(dá)到良性互動(dòng)的管理團(tuán)隊(duì)是民營(yíng)中小企業(yè)提升執(zhí)行力的核心問(wèn)題。

二、民營(yíng)企業(yè)提升執(zhí)行力的對(duì)策

民營(yíng)中小企業(yè)在執(zhí)行力方面存在的不足，這將在很大程度上阻礙企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。針對(duì)民營(yíng)中小企業(yè)在執(zhí)行力方面的現(xiàn)狀，筆者認(rèn)為，培養(yǎng)企業(yè)主建立執(zhí)行觀是提升企業(yè)執(zhí)行力的根本，打造執(zhí)行團(tuán)隊(duì)是提升執(zhí)行力的條件，而培育執(zhí)行型企業(yè)文化是基礎(chǔ)，建立相應(yīng)的制度是提升民營(yíng)企業(yè)執(zhí)行力的保障。

1.提高企業(yè)最高管理者對(duì)執(zhí)行力的重視程度，建立執(zhí)行觀

在民營(yíng)中小企業(yè)中，技術(shù)知識(shí)往往被視為第一要素，最高管理者總是強(qiáng)調(diào)引進(jìn)最先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備，卻不知“執(zhí)行力”為何物，甚至把它曲解為權(quán)威或權(quán)力，單憑老板或老總說(shuō)了算，沒(méi)有合理的制度支撐，或者有一些制度，但實(shí)際運(yùn)營(yíng)是老板或老總凌駕于制度之上。這種錯(cuò)誤的觀念導(dǎo)致執(zhí)行力成為民營(yíng)中小企業(yè)管理中最大的黑洞。執(zhí)行是管理者重要的工作。最高管理者自身在思想上要高度重視執(zhí)行力的作用和影響力。建立執(zhí)行觀，是提升企業(yè)自身執(zhí)行力的根本。

2.建立可執(zhí)行的組織流程

組織流程是企業(yè)內(nèi)正式或非正式約定的做事方法。企業(yè)通過(guò)建立組織流程，使一系列活動(dòng)形成明晰而且可操作的制度。在這些活動(dòng)流程的執(zhí)行過(guò)程中，要求每一個(gè)成員在嚴(yán)格履行自身職責(zé)的同時(shí)，每天都多用幾分鐘時(shí)間為企業(yè)想想，如何改善自己工作流程，將自己的工作做得更好，而不是把時(shí)間用在扯皮上，同時(shí)加強(qiáng)檢查和監(jiān)督這樣企業(yè)的計(jì)劃自然就能夠執(zhí)行下去。

3.建立合理的激勵(lì)制度

大多數(shù)民營(yíng)中小企業(yè)主礙于個(gè)人情面，獎(jiǎng)罰都是靠老板對(duì)員工的好惡，久而久之，員工就養(yǎng)成了松散的習(xí)慣，也不會(huì)重視績(jī)效。因此建立相應(yīng)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，提供相應(yīng)的激勵(lì)制度是提高執(zhí)行力最有效的保障。明確工作職責(zé)和目標(biāo)，制定合理的獎(jiǎng)懲制度，還包括真誠(chéng)地贊美下屬等，以此激勵(lì)這些獲獎(jiǎng)?wù)呒捌渌膯T工，從而也樹(shù)立大家學(xué)習(xí)效仿的榜樣，把大家的積極性都調(diào)動(dòng)起來(lái)，這不但有利于各項(xiàng)制度和決策的執(zhí)行，也有利于留住員工。

4.形成良好的溝通渠道作為最高管理者，應(yīng)經(jīng)常深入各職能部門(mén)，與員工進(jìn)行良好溝通，將執(zhí)行的精神落實(shí)到企業(yè)的組織程序中。有執(zhí)行力的管理者會(huì)通過(guò)坦率的溝通，將企業(yè)中存在的問(wèn)題的核心找出來(lái)，并加以解決，還能培養(yǎng)對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀的直覺(jué)感受力，清楚自己下屬的能力。同時(shí)在工作中親自主持周例會(huì)和其它會(huì)議，這種參與會(huì)讓員工感到最高管理者是親自交付給他任務(wù)使員工感受到被重視和尊重，從而有效提高他們工作的積極性和執(zhí)行力度。

5.加強(qiáng)合作，打造執(zhí)行團(tuán)隊(duì)

加強(qiáng)制度建設(shè)和形成良好溝通，有利于具有執(zhí)行力的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)和建立。優(yōu)秀的最高管理者要讓團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員認(rèn)識(shí)到他們之間的協(xié)作以及貢獻(xiàn)對(duì)于團(tuán)隊(duì)獲得成功是至關(guān)重要的。最高管理者應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，在員工素質(zhì)不高的情況下依靠自覺(jué)執(zhí)行是靠不住的，過(guò)分的民主是解決不了問(wèn)題的，軍隊(duì)的管理風(fēng)格可能更適合民營(yíng)企業(yè)的管理。一方面應(yīng)嚴(yán)格要求團(tuán)隊(duì)成員清楚自己的角色，清楚自己在每一個(gè)職能流程中的工作位置以及上一道工序和下一道工序，并必須具備履行工作職責(zé)的勝任能力；另一方面，要求團(tuán)隊(duì)成員善于與其他團(tuán)隊(duì)成員合作，增加成員之間面對(duì)面溝通的機(jī)會(huì)，讓每個(gè)人明白對(duì)于團(tuán)隊(duì)而言什么是重要的，合作和不合作的結(jié)果分別是什么樣的，并且能根據(jù)工作的需要自發(fā)地作出反應(yīng)，采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)來(lái)完成團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。

6.培育優(yōu)秀的執(zhí)行型企業(yè)文化

管理大師托馬斯•彼得斯說(shuō)得好：“一個(gè)偉大的組織能夠長(zhǎng)久生存下來(lái)最主要的條件并非結(jié)構(gòu)形式或管理技能，而是我們稱(chēng)之為信念的那種精神力量，以及這種信念對(duì)于組織的全體成員所具有的感召力。”在他看來(lái)，一個(gè)大的組織有一點(diǎn)像我們之中的每一個(gè)人，正如我們具有信念、態(tài)度、目標(biāo)和習(xí)慣，因而使我們具有自己的特色一樣，一個(gè)組織也在一段時(shí)間內(nèi)發(fā)展出一種與眾不同的個(gè)性一一我們把它叫做組織的文化或企業(yè)文化。這種文化是穩(wěn)定組織，產(chǎn)生執(zhí)行力，使之保持可持續(xù)發(fā)展動(dòng)力和可能性的基礎(chǔ)。

培育具有優(yōu)秀的執(zhí)行力型的企業(yè)文化，是企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展、執(zhí)行力得到提升的基礎(chǔ)。首先，建立美好的愿景，讓大家為共同的奮斗目標(biāo)而努力，同時(shí)努力幫助員工實(shí)現(xiàn)他們的職業(yè)生涯規(guī)劃，并通過(guò)不斷教育，培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)與合作精神，促進(jìn)個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的一致性，提高凝聚力。其次，培養(yǎng)員工“堅(jiān)決服從”的意識(shí)。企業(yè)可以在大會(huì)小會(huì)上灌輸“服從”思想，允許大家在決策前提建議，但一旦作出了決策，就應(yīng)堅(jiān)決執(zhí)行，特別是管理者要以身作則，作好表率作用，在潛移默化中形成執(zhí)行型的優(yōu)良文化氛圍。