艾森·拉舍爾初入麥肯錫公司擔(dān)任顧問的時(shí)候，有一次他花了幾周時(shí)間為客戶準(zhǔn)備了一份分析競爭對手的綜合材料，在對方高層需要聽取這一成果時(shí)，他沒有自己去匯報(bào)，而是請項(xiàng)目經(jīng)理來做此匯報(bào)。第二天，項(xiàng)目經(jīng)理作了一個(gè)有說服力的演講。客戶對這一成果以及項(xiàng)目經(jīng)理留下了深刻的印象，而項(xiàng)目經(jīng)理(拉舍爾的老板)和合伙人(拉舍爾老板的老板)對拉舍爾留下了深刻的印象。

　　事后，艾森·拉舍爾談到，盡管這樣做讓自己心里有些“失望”，但卻是理性的。他認(rèn)為，老板是你世界里最重要的人。“如果你讓老板臉上有光，老板也會(huì)讓你很有面子。這就是層級制度中的交換。”

　　不要擔(dān)心自己的功勞會(huì)被埋沒，你所做的一切一定會(huì)有所回報(bào)的。上司有了功勞，就有了提升的空間，你的前景也就開闊起來了。同時(shí)，上司也會(huì)把更多的機(jī)會(huì)和資源送給你。這就是拉舍爾說到的“層級制度的交換原則”。我們不妨稱之為商業(yè)哲學(xué)原則八：功勞是老板的——你讓出的功勞越多，你得到的回饋也就越多。

　　許多人有了功勞不是讓出來，而是“收藏”在自己身上，占為已有，到處炫耀。殊不知，決定你有沒有功勞的是上司，而不是你自己。你越是想把功勞據(jù)為已有，你就越是什么功勞也沒有。

　　當(dāng)年德國戰(zhàn)敗后，朱可夫曾在柏林舉行了一場盛大的蘇聯(lián)和外國新聞?dòng)浾哒写龝?huì)。這位蘇聯(lián)元帥長時(shí)間地回答了英國、美國、法國和加拿大記者的問題;詳細(xì)地談了柏林戰(zhàn)役的準(zhǔn)備和進(jìn)行情況、同盟國的合作等許多問題，就是沒有談到他的老板——斯大林。

　　遠(yuǎn)在莫斯科的斯大林一直在關(guān)注著這場招待會(huì)，對自己副手的“忘恩負(fù)義”非常惱怒，指責(zé)朱可夫“不謙虛，過于傲慢，把戰(zhàn)爭期間取得所有重大戰(zhàn)役勝利的決定作用歸功于己。”戰(zhàn)后不久，朱可夫便被派去擔(dān)任二級軍區(qū)的司令員，時(shí)間將近七年。

　　當(dāng)我們?nèi)〉昧艘豁?xiàng)成功，特別是一項(xiàng)巨大的成功時(shí)，如果這一切與你的上司沒有任何關(guān)系，這讓你的上司情何以堪呢?所以，你要懂得把功勞推出去，有時(shí)候，功勞戴在上司的頭上比戴在自己的頭上更光彩，也更持久。

　　當(dāng)年林彪和毛 澤東在東北戰(zhàn)場上經(jīng)常存在意見分歧，特別是在長春戰(zhàn)役這個(gè)問題上，林彪拒不接受毛 澤東“打”的想法，而是堅(jiān)持自己“圍”的想法，戰(zhàn)役的結(jié)果說明“圍”要比“打”好。

　　但東北戰(zhàn)場打贏以后，林彪在東北局?jǐn)U大會(huì)議上講，這是“在全東北黨內(nèi)貫徹了毛 主席一九四五年十二月的指示”的結(jié)果。把一切功勞都推給了毛 澤東。解放以后，林彪深得毛 澤東的信任，成為毛 澤東最親密的戰(zhàn)友。

　　人人都希望有自己的功勞，但對下屬來說，重要的不是自己有沒有功勞，而是你的上司有沒有功勞。如果你的上司沒有功勞，你的功勞越大，你的位子越不穩(wěn)。聰明的下屬總是會(huì)把功勞“戴”在上司的頭上，而不是自己的頭上。當(dāng)你把成功的花環(huán)戴在上司頭上的時(shí)候，你也就擁有了影響他的能力。

　　正如美國著名領(lǐng)導(dǎo)力大師約翰·麥克斯韋爾在《360度全方位領(lǐng)導(dǎo)力》中說到的：“大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)希望能增加自己的價(jià)值。如果你采取的方式會(huì)為上級增加價(jià)值，你就擁有了影響他的最佳機(jī)會(huì)。”

　　實(shí)際上，一個(gè)不能把功勞送給自己上司的人，要么是無能，做不出什么事來;要么是小心眼，心里裝不下什么事。不管怎么說，都不是一個(gè)沒有什么出息的人。你要想擁有領(lǐng)導(dǎo)力，你就要懂得走出自我，不管你是老板，還是下屬。