【摘要】：培訓(xùn)工作是人力資源管理核心工作之一，是企業(yè)發(fā)展的后備力量，員工的培訓(xùn)的好壞直接與企業(yè)經(jīng)營成果掛鉤，關(guān)系到整個企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。本文就人力資源管理中員工的培訓(xùn)工作，針對員工培訓(xùn)對企業(yè)的重要意義、員工培訓(xùn)普遍存在的問題、改進(jìn)員工培訓(xùn)的建議和策略三方面分析，就現(xiàn)在教育培訓(xùn)工作提出自己的幾點建議和看法。

 

關(guān)鍵詞：員工培訓(xùn)  分析  轉(zhuǎn)變  評估

 

引言：企業(yè)需要謀求更好的發(fā)展，需要一個良好的理念，需要具有優(yōu)秀素質(zhì)的管理者，還需要廣大優(yōu)秀的員工。“以人為本、實現(xiàn)雙贏”是企業(yè)發(fā)展不變的口號，在當(dāng)今企業(yè)競爭激烈的市場環(huán)境下，如何讓企業(yè)轉(zhuǎn)型，把人力資源管理從戰(zhàn)術(shù)層面提升到戰(zhàn)略層面。員工對于企業(yè)來說，不僅是成本，更是一種資源。如何實現(xiàn)資源整合，實現(xiàn)雙贏的藍(lán)圖，那就要把人的能力發(fā)揮出來。

縣級公司現(xiàn)階段培訓(xùn)工作現(xiàn)狀：培訓(xùn)管理制度宣傳不到位，員工對培訓(xùn)工作不理解，缺乏培訓(xùn)激勵措施，或是激勵措施沒辦法得到相應(yīng)的落實。公司年齡結(jié)構(gòu)層偏大、學(xué)歷低、人員素質(zhì)不高，缺乏高技能人才。在培訓(xùn)硬件方面得不到保障，在軟件方面得不到滿足。

一、 員工培訓(xùn)對于企業(yè)的重要意義

培訓(xùn)是一門相對較為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶W(xué)科，它是以提高員工的職業(yè)技能、思想素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)為目的，維系企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要因素和保證，其根本目的是為企業(yè)培養(yǎng)一大批能迅速適應(yīng)滿足生產(chǎn)及經(jīng)營需要的員工。對于一個企業(yè)來說最為重要的財富就是企業(yè)內(nèi)的員工，優(yōu)秀的企業(yè)都把員工培訓(xùn)作為企業(yè)發(fā)展重要戰(zhàn)略之一。

二、員工培訓(xùn)普遍存在問題
１、培訓(xùn)需求分析機(jī)制不完善、培訓(xùn)管理制度宣傳不到位

企業(yè)在考慮年度培訓(xùn)計劃時，沒能與企業(yè)年度戰(zhàn)略目標(biāo)和員工個人發(fā)展相結(jié)合，導(dǎo)致員工學(xué)習(xí)目標(biāo)不明確，對培訓(xùn)知識內(nèi)容被動接受、敷衍以對。公司大部分員工不清楚培訓(xùn)管理制度內(nèi)容，對培訓(xùn)工作只是“等安排”的狀態(tài)，培訓(xùn)管理制度沒有得到有效的宣傳。

２、培訓(xùn)課程設(shè)置缺乏系統(tǒng)性。

公司大部分的培訓(xùn)計劃具有短期性和階段性，加上培訓(xùn)方法過于單一，課程設(shè)置不連貫，培訓(xùn)內(nèi)容臨時性、突發(fā)性、隨意性特征明顯，灌輸式的培訓(xùn)方式過于枯燥，未能給職工提供一個廣闊的資源交流和潛能開發(fā)平臺。培訓(xùn)針對性不強，過于籠統(tǒng)，有些需要培訓(xùn)的沒能參加培訓(xùn)，不需要培訓(xùn)的培訓(xùn)過多，造成培訓(xùn)資源的浪費。

培訓(xùn)的形式以及內(nèi)容與實際生產(chǎn)相脫節(jié)，企業(yè)員工培訓(xùn)的目的是學(xué)以致用，但是現(xiàn)在大部分培訓(xùn)的內(nèi)容只局限于相關(guān)文件通報、電力法規(guī)及技能知識方面的書面式培訓(xùn)，培訓(xùn)過于形式化。在一些基層班組普遍存在的培訓(xùn)現(xiàn)象，培訓(xùn)時負(fù)責(zé)人只將資料朗讀一遍，然后記錄培訓(xùn)內(nèi)容就完成了。多年形成的教條式培訓(xùn)方式變得如此蒼白無力，導(dǎo)致培訓(xùn)工作與實際工作內(nèi)容相脫離，員工對類似的培訓(xùn)只會感到厭倦和麻木，教育培訓(xùn)工作起不到其應(yīng)有的作用。

3、員工思想觀念陳舊，習(xí)慣墨守成規(guī)。

一個企業(yè)經(jīng)營久了，都會有一定的模式，這些模式慢慢的給職工一種工作的習(xí)慣，每天按部就班的工作模式他們覺得工作已經(jīng)夠多了，他們不喜歡再去接受新的改變，一旦有改革有變化，就會讓他們覺得工作任務(wù)加重，無法接受。

說到這給大家講一則我曾經(jīng)看過的小故事，猴子的故事。實驗員，把五只猴子關(guān)在一個大籠子里面，籠子上面掛著一把香蕉，同時在籠子的上方安裝了淋水器，只要有猴子想著去夠那把香蕉，淋水器就會噴射出冰冷的水。如果有哪只猴子忍不住餓，嘗試著去夠那把香蕉，冷水就會噴射出來，所有的猴子都要遭受被冷水淋濕的痛苦，連續(xù)幾次，只要有猴子想要去夠那把香蕉，其他的四只猴子就把它暴揍一頓。這樣之后，五只猴子都又冷有餓，只能乖乖的卷縮在一角，不敢夠那把香蕉了。這時，實驗者把另外一只猴子放進(jìn)籠子，這只猴子進(jìn)了籠子，看到另外五只猴子卷縮在一角又發(fā)抖又餓的，很奇怪，然后它也看到了籠子頂上掛著的香蕉，還沒等它采取任何行動，它僅僅是看了一眼香蕉， 其他五只猴子就跑過來把他爆揍一頓……

這個故事說明企業(yè)經(jīng)過長時間發(fā)展之后，很多人心已經(jīng)疲了，害怕新的變化，長久以來形成的習(xí)慣，養(yǎng)成的秉性如果沒有人刻意去改變它，就會形成一種規(guī)矩，阻礙企業(yè)的發(fā)展。這樣的發(fā)展對企業(yè)來說是相當(dāng)不利的，所以我們要有改變、突破常規(guī)。

４、公司年齡結(jié)構(gòu)偏大、學(xué)歷低、缺乏學(xué)習(xí)的氛圍

田東供電公司現(xiàn)階段職工信息基本情況：田東供電公司在職員工478人，平均年齡39.77歲，本科學(xué)歷47人，占比9.83%；專科學(xué)歷138人，占比28.87%；中專及以下學(xué)歷293人，占比61.3%。擁有技師技能等級僅7人，占技能人才的2%，田東供電公司在職員工467人，平均年齡40.4歲，本科學(xué)歷43人，占比9.2%；?？茖W(xué)歷127人，占比27.2%；中專及以下學(xué)歷297人，占比63.6%。擁有技師技能等級僅7人，占技能人才的2%，高技能人才嚴(yán)重匱乏。從上面所列數(shù)據(jù)看出，年齡、學(xué)歷、技能人才都是公司薄弱的方面，而且這些現(xiàn)狀短期內(nèi)是無法改變的，只能通過培訓(xùn)來加強。綜合各類培訓(xùn)觀察，大部分員工是抱著這兩種心態(tài)去參加培訓(xùn)的，一種是為了應(yīng)付上級有關(guān)部門的檢查而開展的培訓(xùn)，一種是為了完成年度培訓(xùn)計劃。員工沒有學(xué)習(xí)的動力，大部門只為完成工作任務(wù)才去參加培訓(xùn)，沒有真正認(rèn)識到培訓(xùn)與個人職業(yè)發(fā)展的聯(lián)系。

5、培訓(xùn)效果不明顯、效果評估不到位。

公司每年都會舉辦很多的培訓(xùn)，職工也按要求參加了，可參加回來對他本身的工作有什么幫助，這個我們無從考究。沒有一個很好的培訓(xùn)跟蹤策略和效果評估，培訓(xùn)工作者沒辦法掌握員工的實際需求和培訓(xùn)成果。

三、改進(jìn)員工培訓(xùn)的建議和策略

１、做好培訓(xùn)需求分析，培訓(xùn)工作涉及很多相關(guān)環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)都必須認(rèn)真設(shè)計與規(guī)劃，包括培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)時間、培訓(xùn)對象、授課教師選擇、培訓(xùn)效果評估等，做到“量體裁衣，因材施教”。學(xué)員的受訓(xùn)形態(tài)是一直不斷變化的，堅持適合的才是做好的。所以培訓(xùn)需求分析是培訓(xùn)工作的第一環(huán)節(jié)，是否能準(zhǔn)確地把握真實的需求直接決定了培訓(xùn)的合理性和有效性。只有讓培訓(xùn)真正成為員工的需求，培訓(xùn)才有意義。完善培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，領(lǐng)導(dǎo)要加強培訓(xùn)的組織工作、轉(zhuǎn)變觀念，爭取做到培訓(xùn)工作環(huán)環(huán)相扣、層層有人管，有規(guī)劃、計劃、還要有審核及檢查，從組織上保證員工培訓(xùn)工作的順利開展。

２、增強培訓(xùn)針對性,培訓(xùn)目標(biāo)層次化 ，培訓(xùn)工作應(yīng)堅持以人為本的原則，確保人盡其才，才盡其用，從管理層面的專業(yè)技術(shù)人員到基層的電站的營業(yè)員，他們由于崗位不同、培訓(xùn)的需求不同，所以實施分類分層式的全員培訓(xùn)，提升培訓(xùn)的針對性。 

公司實行分類分層次培訓(xùn)，在管理層方面，以培養(yǎng)管理者的執(zhí)行力、協(xié)調(diào)、組織才能為重點，推行以人管人的管理模式。在技能人才培養(yǎng)方面，以培養(yǎng)高技能人才為重點，推行階梯型的技能崗位培養(yǎng)模式。在專業(yè)技術(shù)人才方面，以培養(yǎng)生產(chǎn)經(jīng)營崗位的技術(shù)骨干為重點，推行實際操作與管理培訓(xùn)相結(jié)合的方式，建設(shè)一支高技能，高技術(shù)的人才隊伍。 

３、轉(zhuǎn)變思維方式，勇于接受新的事物，公司在中長期的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)中，把“轉(zhuǎn)型”、“創(chuàng)先”當(dāng)做未來公司發(fā)展的主題。兩個轉(zhuǎn)變——電網(wǎng)發(fā)展向更加智能、高效、可靠、綠色轉(zhuǎn)變，企業(yè)管理向精益化方向轉(zhuǎn)變，四個戰(zhàn)略取向——服務(wù)型定位、經(jīng)營型管控、集團(tuán)化運作、一體化管理。作為一個優(yōu)秀企業(yè)只有在發(fā)展中不斷改變和完善，才能適應(yīng)日益激烈的市場競爭。只有不斷的改變自己的運營方式，接受新的挑戰(zhàn)，我們才能在今后的發(fā)展道路上越走越平穩(wěn)。

4、完善培訓(xùn)激勵制度，加強師資隊伍管理

　　公司在員工培訓(xùn)激勵方面有相應(yīng)的激勵制度，但從目前我公司的實施情況來看，激勵制度得不到恰當(dāng)落實，制度形同虛設(shè)。在制定制度之前要與相關(guān)部門溝通，確保實施環(huán)節(jié)能得到有效保證。加強公司師資隊伍的建設(shè)，公司的培訓(xùn)師缺乏上臺講課的經(jīng)驗、技巧，培訓(xùn)方法單一，這也是員工學(xué)習(xí)積極性不高的原因之一?？梢酝ㄟ^一些階段性的實戰(zhàn)培訓(xùn)課程對培訓(xùn)師進(jìn)行培訓(xùn)，提高其綜合能力。

5、柯克帕特里克提出的柯氏培訓(xùn)評估模型。在培訓(xùn)工作中，比較難實施的就是培訓(xùn)效果評估，它設(shè)及到培訓(xùn)的各個方面，包括培訓(xùn)管理制度、培訓(xùn)整個過程和培訓(xùn)者本身，有一個被廣泛應(yīng)用的評估方法——柯氏評估模型，我想今后可以在我們的工作中推行。

柯克帕特里克培訓(xùn)效果評估是由唐．柯克帕特里克于1976年提出的評估模型，故稱柯氏評估模型，也叫四級評估模型。是目前被廣泛應(yīng)用的培訓(xùn)評估模型之一，在培訓(xùn)評估領(lǐng)域具有難以震撼的地位。這是我們今后培訓(xùn)評估要借鑒的一個重要方法?？率吓嘤?xùn)評估模型分為四個層級，一級：反應(yīng)層評估，觀察學(xué)員對培訓(xùn)的科目、設(shè)施、方法、內(nèi)容等方面的反應(yīng)，通過問卷調(diào)查、訪談來收集評估的效果，以作為改進(jìn)培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方式、教學(xué)進(jìn)度等方面的建議或參考。二級：學(xué)習(xí)層評估，通過一些筆試、實際操作、技能測試檢測學(xué)員對培訓(xùn)內(nèi)容的理解和掌握程度，衡量其是否達(dá)成了課程目標(biāo)。三級：行為層評估，由培訓(xùn)學(xué)員的上級、同事、下屬進(jìn)行績效考核、測試、觀察和記錄，以判斷其所學(xué)知識、技能對實際工作的影響。行為層被當(dāng)做考察培訓(xùn)效果最重要的指標(biāo)。四級：效果層評估，判斷培訓(xùn)是否給企業(yè)帶來直接的經(jīng)營成果和具體貢獻(xiàn)，包括生產(chǎn)率、事故率、質(zhì)量、成本、利潤、員工士氣以及客戶滿意度等等。