在企業(yè)管理培訓(xùn)中，企業(yè)經(jīng)常會遇到一個困惑，不知道怎么設(shè)計員工培訓(xùn)計劃，近日,鐵贏（中國）專家團(tuán)隊將企業(yè)常見問題及解決方案加以整理，各位在未來設(shè)計企業(yè)培訓(xùn)方案時可做參考......

1、   領(lǐng)導(dǎo)總是沒時間，而下屬總是沒工作

現(xiàn)象：

（1）下屬有工作去請教領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)幫助下屬直接解決問題，或直接告訴下屬方法，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)大量的時間花在為下屬解決問題上。

（2）領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)不到位，不太相信下屬有獨立完成任務(wù)的能力。

根本原因：1、領(lǐng)導(dǎo)不懂得授權(quán)與監(jiān)督。        2、沒有鎖定責(zé)任。

后果：1、領(lǐng)導(dǎo)花大量的時間幫助下屬解決問題，因此領(lǐng)導(dǎo)者沒有足夠時間把自己本職工作做好。

2、領(lǐng)導(dǎo)能力太強，導(dǎo)致員工能力得不到提升，很難把公司戰(zhàn)略執(zhí)行出結(jié)果。

解決方案：1、在可監(jiān)督的范圍之內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)盡可能多授權(quán)

2、明確一對一責(zé)任，制定獎懲

3、      培養(yǎng)下屬的思考及解決問題的能力

2、老板有方向，沒力量，員工有力量，沒方向

根本原因：企業(yè)缺乏組織執(zhí)行能力

問題背景：

 1、老板有戰(zhàn)略，可沒辦法執(zhí)行。員工有激情，可不知道怎樣做

2、員工有激情，有能力，可是不知道怎么做。

問題后果：老板的戰(zhàn)略意圖沒有辦法去執(zhí)行，影響企業(yè)未來長遠(yuǎn)的去發(fā)展

解決方案：1、將公司的目標(biāo)與個人目標(biāo)相結(jié)合

2、      設(shè)立相應(yīng)的流程，以確保戰(zhàn)略可以轉(zhuǎn)化為實際行動。

3、企業(yè)高層思想不統(tǒng)一，各自為政，互相拆臺

根本原因：1）企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)、價值觀不明確、不統(tǒng)一。2）高層以自我利益為中心，而不以公司的結(jié)果為導(dǎo)向。

后果：企業(yè)失去凝聚力，導(dǎo)致內(nèi)耗增大。

解決方案：1）通過明確企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)、價值觀，使高層思想統(tǒng)一。

2）把高層個人發(fā)展跟企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合。

3）  根據(jù)遠(yuǎn)景、價值觀、戰(zhàn)略目標(biāo)制定企業(yè)的制度和規(guī)范。

4、在渡過創(chuàng)業(yè)階段后，高層激情消失，官僚化傾向嚴(yán)重，內(nèi)耗出血

根本原因： 如果不是強都淘汰弱者就是弱者汰強者，老板要有狼性

問題背景： 當(dāng)年你的手下都是兇狠的戰(zhàn)將,他們當(dāng)年什么都沒有,所以像狼一樣跟著你打拼。但是現(xiàn)在，我看他們開的車的檔次，說話的口氣，估計他們每個人的身家大概有幾百上千萬吧？有了這么多錢，他們幾乎全都吃飽了，跟動物園里面的老虎有什么兩樣？

問題后果： 有能力的去了，沒能力的留下來撐王撐霸，結(jié)果一群兇狠的狼變成了羊群文化

解決方案：1、統(tǒng)一思想，特別是高層間的，所有的問題出發(fā)點以客戶價值為中心，而不是以自我為中心；

2、用制度來約束人                  

舉    例：福建雅客食品

雅客食品老板陳天獎對中國的帝王之學(xué)很有研究，同時他也是一個懂得用先進(jìn)管理手段去管理公司的老板。當(dāng)雅客集團(tuán)發(fā)展到一定規(guī)模的時候，他意識到必須在企業(yè)內(nèi)部建立先進(jìn)的管理體制，這個時候他考慮當(dāng)初同他一起創(chuàng)業(yè)的元老可能會成為企業(yè)管理現(xiàn)代進(jìn)程中的阻力，于是他想了一個辦法將這部分人分流出去：首先，他給了他們一筆非?？捎^的獎金，作為對他們付出的一種回饋；然后，他扶持這些人成為雅客的經(jīng)銷商，從價格上給他們一些優(yōu)惠，這樣這些人未來的經(jīng)濟(jì)也有了保障，同時也同他接成了利益聯(lián)盟。

5、元老級人物思維僵化，自以為是，無功勞也有苦勞的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企業(yè)失去活力。

根本原因：做商人的底線是：你必須懂得客戶之所以給你錢，是因為你做事的結(jié)果，而不是你付出了多少

問題背景：元老級人物認(rèn)為為什么要改變，過去也不就是這樣做的嗎

問題后果：公司缺乏動力，出現(xiàn)惡性的公司文化

1、有想法上進(jìn)心的人離開了

2、全體人失去動力

解決方案：1、設(shè)立一個成長的機制，定時間考核公司上下所有人，用業(yè)績淘汰平庸員工

2、公司從上到下制造危機意識       3、培養(yǎng)接班人

6、企業(yè)越做越大，管理人員越來越累

根本原因：缺乏先進(jìn)的管理方法

問題背景：過去你管理30人，現(xiàn)在你還能用以前的方式去管理300人，3000人嗎

管理者不愿承擔(dān)責(zé)任，全是老板做

問題后果：管理成本上升，同時由于管理不善而導(dǎo)致的問題會直接影

響到公司的業(yè)績

解決方案：1、要從思想上明確，用制度來管人，一對一的責(zé)任

2、不能用人管人，而要用制度管人。

7、領(lǐng)導(dǎo)相互牽制，“三個領(lǐng)導(dǎo)一個兵”，下屬做事，不是“左右為難”，就是“進(jìn)退兩難”

現(xiàn)    象：下屬工作的時候，這個領(lǐng)導(dǎo)也指導(dǎo)，那個領(lǐng)導(dǎo)也指導(dǎo)，員工不知道該聽誰的，左右為難。

根本原因：1、職責(zé)不明確。  2、領(lǐng)導(dǎo)越權(quán)指揮；

后    果：1、下屬工作效率低下  2、員工工作有情緒，甚至抱怨領(lǐng)導(dǎo)，推卸責(zé)任

解決方案：1、明確崗位職責(zé)

2、明確上下級隸屬關(guān)系（誰管誰，以免出現(xiàn)越權(quán)指揮現(xiàn)象）

8、“張飛”領(lǐng)導(dǎo)“諸葛亮”，不懂裝懂，對專業(yè)人士指手畫腳，評頭論足

現(xiàn)象：    領(lǐng)導(dǎo)到技術(shù)部或研發(fā)部視察，看到員工在做事，明明不懂，還要告訴員工該怎么去做。

根本原因：1、領(lǐng)導(dǎo)沒有自知之明，利用權(quán)力，妄加批評。 2、領(lǐng)導(dǎo)不明確自己的職責(zé)

后果：    1、影響執(zhí)行的結(jié)果，

下屬因為懼怕領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力，有可能把對的做成錯的。

2、專業(yè)人士對領(lǐng)導(dǎo)不滿，影響工作。

解決方案：1、領(lǐng)導(dǎo)只要檢查結(jié)果，過程交給專業(yè)人士

9、人才結(jié)構(gòu)老化、多數(shù)不勝任者占據(jù)公司的主要領(lǐng)導(dǎo)職位；人才戰(zhàn)略產(chǎn)生管理內(nèi)耗

現(xiàn)象：1、很多創(chuàng)業(yè)元老，在公司發(fā)展過程中作出卓越貢獻(xiàn)，但公司發(fā)展壯大后，無法適應(yīng)公司的發(fā)展需求，而老板礙于感情，還依然讓他們擔(dān)當(dāng)重要的職位，很多有能力的人得不到提拔和重用。

2、老板的親戚朋友在公司，雖然能力不強，但考慮到他們的忠誠度，也依然讓他們擔(dān)任重要位置。

根本原因：1）老板沒有狼性，不愿下手；2）人力資源儲備不足，不敢下手；

導(dǎo)致后果：

1）      不勝任者占據(jù)位置，能人有能力沒有發(fā)揮余地，人才內(nèi)耗

2）      員工對自己在企業(yè)的長期發(fā)展信心不足，得不到晉升，工作動力不強

解決方案：

1)    企業(yè)家要有狼性，以結(jié)果為導(dǎo)向，建立優(yōu)勝劣汰機制

2)    作好充分的人力資源儲備

10、員工總是不盡力

現(xiàn)象：員工做事應(yīng)付了事，拖拖拉拉，只做任務(wù)，不注重結(jié)果。

根本原因：

1)    企業(yè)機制不全

2)    員工本人問題：①員工不知道工作的意義，看不到自己的未來；②員工付出與回報不成比例

導(dǎo)致后果：公司效率低下，員工做事，提供不了結(jié)果。

解決方案：

1)   培訓(xùn)員工思想：從“要我做”變成“我要做”

2)   與下屬溝通他所在職位的意義，樹立公司遠(yuǎn)景；

3)   讓所有員工明白：員工與企業(yè)是商業(yè)交換的關(guān)系，交換的是結(jié)果；

4)   果因關(guān)系，好報才會有好人；

5)   用獎懲機制激發(fā)員工行動能力。

11、制度一條條，執(zhí)行沒辦法

現(xiàn)象：在很多公司，制定了很多的規(guī)章制度，真正執(zhí)行起來很困難。

根本原因：

制度太復(fù)雜

6)   可操作性不強

導(dǎo)致后果：

1）  制度形同虛設(shè)，達(dá)不到結(jié)果

解決方案：

制度制定后，執(zhí)行力實施的三化原則：

1）  流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？

2）  明晰化：流程中的每個工作內(nèi)容都要明晰化。強調(diào)，就去量化它。不能量化，就不可以考核。

3）  操作化：把明晰的東西做成可操作的。有數(shù)量目標(biāo)，還要有行動措施。

12、總有許多理由讓你的決定在執(zhí)行一半時放棄

根本原因：理由第一，結(jié)果第二

問題背景：當(dāng)公司對結(jié)果定義不清晰時，會出現(xiàn)這樣的情況；

員工對工作要取得的結(jié)果不清晰。

問題后果：想法太多，聰明過頭，不但光說不練，而且瞻前顧后，遇到問題總是為自己找退路，結(jié)果很多事情半途而廢。長期這樣，公司會達(dá)不成目標(biāo)，自己也完不成業(yè)績。

解決方案：1、從文化方面改變員工的思想和做事習(xí)慣，建立結(jié)果提前,自我退后,鎖定目標(biāo),專注重復(fù)的原則文化

執(zhí)行前：決心第一,成敗第二

執(zhí)行中：速度第一,完美第二

執(zhí)行后：結(jié)果第一,理由第二

2、建立獎懲和淘汰機制，要有一個明確結(jié)果思維。

13、不開會不知道做啥，開會了也解決不了啥

現(xiàn)象：今天開會明天開會天天開會，你也講話我也講話大家都講話，卻什么也沒有解決。

根本原因：1、會議的結(jié)果不明確   2、沒有設(shè)立流程

導(dǎo)致后果：

1）      失去了開會的意義，沒有解決問題，而是形式。浪費時間，影響效率。

解決方案：設(shè)立會議流程

1）  會議前：準(zhǔn)備好會議所需資料。明確開會的結(jié)果。

2）  會議中：只談與結(jié)果有關(guān)的話題。開到結(jié)果達(dá)成為止。

3）  會議后：總結(jié)，作出具體實施方案。

14、付出比計劃多10倍的精力，可往往只得到計劃中10%的結(jié)果

根本原因：1.公司有沒有給足夠的資源,對結(jié)果要求是否合理?

2.員工做事方法本身有問題。

問題后果：公司制定的計劃完不成；

1、  公司的目標(biāo)沒有辦法實現(xiàn)；

2、  員工的努力得不到結(jié)果，會喪失信心，做事情缺乏熱情與積極性

解決方案：從公司層面；

1、如果公司沒有提供相應(yīng)的資源，那么就應(yīng)該公司作出改變

2、如果計劃本身不合理，就要調(diào)整計劃，企業(yè)應(yīng)遵循“二八”效率原則，即抓20％的重點，一般而言，80％的效率來自20％的重點。

3、人們不會執(zhí)行你的計劃,只會執(zhí)行自己的計劃

從員工層面：

做事情的方法有問題，那么就需要調(diào)整做事情的方式與方法。

15．部門之間相互推諉，人人規(guī)避風(fēng)險，沒人對結(jié)果和業(yè)績負(fù)責(zé)
現(xiàn)象：銷售部—生產(chǎn)部—研發(fā)部—財務(wù)部—采購部

根本原因：1、責(zé)任沒有鎖定好   2、獎罰不明確

導(dǎo)致后果：1）企業(yè)內(nèi)部形成推諉、扯皮風(fēng)氣，導(dǎo)致團(tuán)隊喪失凝聚力，業(yè)績滑坡。 2）問題得不到解決。

解決方案：

1）  明確部門責(zé)任，定義好結(jié)果，并界定清楚（一旦出現(xiàn)錯誤，沒有推卸責(zé)任的機會）

2）  對主動承擔(dān)責(zé)任、對結(jié)果負(fù)責(zé)的員工予以嘉獎或肯定

3）  培養(yǎng)或選擇愿意主動承擔(dān)責(zé)任的人作為部門的負(fù)責(zé)人，樹立榜樣

4）  設(shè)立監(jiān)督和檢查

16：員工總有很多“道理”讓你覺得他事情沒做好是有原因的。

根本原因：公司管理層與員工層都沒有以結(jié)果為導(dǎo)向，未定義一個明確的結(jié)果。

導(dǎo)致后果：例：有家公司短短幾年能夠發(fā)展到300多人，黃總很感激員工。決定以后為每一個員工過生日，以體現(xiàn)公司對員工的關(guān)心與回報。黃決把這個任務(wù)交給了王主管辦理。但實際執(zhí)行的結(jié)果是，王主管把一份員工的生日列表放在這位老總的桌子上，說：“黃總，您要的東西我準(zhǔn)備好了。” 這是我想要的結(jié)果嗎？不是！我需要的是一個方案：不同的員工分別過什么樣的生日，來公司一年的員工該是什么樣的級別，老總需要為這些員工過生日的一個預(yù)算和實施計劃方案。這時王主管在心里嘀咕了：老板又沒有這樣跟我們講？說明了下屬未主動的思考問題，發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。那下次如果有沒完成任務(wù)，他在敲上級領(lǐng)導(dǎo)辦公室門的時候會想出十條八條沒有做好事情的原因。

解決方案：1）    首先領(lǐng)導(dǎo)要定義一個做事情的結(jié)果。

2） 當(dāng)上級在布置工作時，如果出現(xiàn)不清楚的地方，責(zé)任在下級。因為執(zhí)行的是下級，不是上級，如果執(zhí)行方不清楚，應(yīng)當(dāng)主動去溝通清楚。

3）、領(lǐng)導(dǎo)要監(jiān)督檢查下屬的工作，人們不會做你希望的，只會做你檢查的。

17、有些制度、規(guī)章在老員工身上執(zhí)行時就會拐彎、變形

現(xiàn)象：一些老員工跟老板一起打拼的時間很長，獲得了老板的信任，當(dāng)他違反制度的時候，老板也不會按制度懲罰他。

根本原因：熟人文化，凡事“情在前，理在后”

導(dǎo)致后果：制度形同虛設(shè)

解決方案：1、領(lǐng)導(dǎo)者觀念要突破，凡事“理在前，情在后”

2、人性化與制度化的平衡：有情的領(lǐng)導(dǎo)，絕情的制度

2、制度的執(zhí)行是自上而下的，先從老總以身作則開始。

18、能人來了，制度卻壞了，能人走了，業(yè)績就滑坡。

現(xiàn)象：1、老板依賴能人，能人觸犯制度的時候，因害怕能人走掉，不按制度處罰。

2、企業(yè)依靠能人創(chuàng)造業(yè)績。

舉例：有一家企業(yè)用高薪從別的企業(yè)騁請了一位人力資源總監(jiān)，公司內(nèi)的制度有明確規(guī)定在生產(chǎn)車間嚴(yán)禁吸煙，如犯者，罰款200元并且通報全公司所有人員。剛好這位新來的人力資源總監(jiān)違反了這項制度，老總這時就犯難了，處罰還是不處罰？好不容易招來一個人，如處罰他走了怎么辦？制度的設(shè)立不是為某人設(shè)立而是為了公司所有人設(shè)立，是為了大家共同的利益而設(shè)立，公司是給你施展自已才華的平臺，是讓你創(chuàng)造結(jié)果賺錢的地方。所以制度是不容踐踏的。如不處罰就導(dǎo)致企業(yè)的制度沒法執(zhí)行，導(dǎo)致了責(zé)權(quán)利不對等。那樣對企業(yè)的危害將會越大。

根本原因：1、制度面前沒有一視同仁   2、人力資源儲備不足

導(dǎo)致后果：1、制度變形讓員工感覺不公平，影響工作。   2、能人可以一時成就你，也可以一時毀了你。

解決方案：1、制度執(zhí)行過程中，人人平等

2、作好充分人力資源儲備

3、建立一套不依賴于能人制度體系

19、你的團(tuán)隊不缺能人但缺乏活力

現(xiàn)象：在企業(yè)里，能人不能起到帶頭作用，公司員工工作熱情不高、人心渙散。

根本原因：1、員工不明確自己的結(jié)果  2、公司競爭機制、獎懲機制不完善。3、缺乏團(tuán)隊精神

導(dǎo)致后果：1、員工有能力，沒有發(fā)揮出來

解決方案：1、把員工的個人發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)的發(fā)展結(jié)合在一起

3、  設(shè)立完善競爭機制、獎懲機制

20：關(guān)鍵人員判逃造成巨大損失？

根本原因：人員組織系統(tǒng)有問題、員工的價值觀與公司的價值觀不符

產(chǎn)生原因：這是企業(yè)留才，育才，與吸才的問題。

導(dǎo)致后果：1、人才流失后企業(yè)要從新招聘新人，招過來的新人企業(yè)就要重新投入成本培訓(xùn)新人。

2、人才流失后帶走的技術(shù)在同行業(yè)開發(fā)的新產(chǎn)品很快的搶占了市場，使得公司市場份額縮水，舉步艱難，人才的流失對公司員工也造成很大的心理沖擊，導(dǎo)致員工人心浮動，工作熱情相對下降，工作效率大幅度降低。

解決方案：1、人是企業(yè)的重要資產(chǎn)，是創(chuàng)造企業(yè)價值的關(guān)鍵。員工會離開企業(yè)53%是因為薪資問題企業(yè)可采取入股的方式讓高層管理參股，像年度分紅，獎勵機制等一些方式。

2、企業(yè)要訓(xùn)練員工發(fā)展，培育人才，推行學(xué)習(xí)性組織，透過這種培訓(xùn)方式能夠提高員工的士氣，降低人才的流失比例，創(chuàng)造好更好的企業(yè)文化，增加公司的學(xué)習(xí)氛圍，同時提升企業(yè)的形象。透過組織學(xué)習(xí)加強公司薄弱環(huán)節(jié)，提升競爭力。

從公司來說，要從兩方面談：

1、 防止關(guān)鍵人員判逃的措施：比如簽保密協(xié)議，給員工以約束

2、 判逃之后公司如何最小程度減小損失？比如做好人力儲備。

21、協(xié)調(diào)的事很多，卻越協(xié)調(diào)，事越多

現(xiàn)象：問題出現(xiàn)，因為責(zé)任人不明確，所以在協(xié)調(diào)過程中，越協(xié)調(diào)，事越多。

根本原因：1）橫向看：部門間協(xié)調(diào)不到位

2）縱向看：上下級責(zé)任不明確：職責(zé)不明確、都在以自我為中心，沒有以公司結(jié)果為導(dǎo)向。

導(dǎo)致后果：部門間相互推卸責(zé)任，相互扯皮，造成企業(yè)內(nèi)耗。

解決方案：1、明確公司結(jié)果，統(tǒng)一目標(biāo)。

2、明確職責(zé)

3、建立完善工作流程

4、提升企業(yè)的團(tuán)隊精神

22、小企業(yè)犯大企業(yè)病，程序繁多、部門壁壘、信息不通等

現(xiàn)象：企業(yè)很小，部門很多，辦事程序繁瑣。

根本原因：1、戰(zhàn)略問題：企業(yè)過于追求管理的完美，不明白不同階段的企業(yè)重點應(yīng)該在哪里。

2、各部門以自我為中心。

導(dǎo)致后果：1、企業(yè)內(nèi)部溝通不暢，部門之間互相設(shè)置障礙，效率不高，企業(yè)嚴(yán)重內(nèi)耗。

解決方案：1、根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀，有效簡化組織架構(gòu)

2、以客戶價值為導(dǎo)向，統(tǒng)一企業(yè)核心文化

23、存在著大量的花拳繡腿、虎頭蛇尾、好人主義等種種形式主義現(xiàn)象

現(xiàn)象：1）員工做事在于形式，老板在的時候一個樣，老板不在又不是一個樣。

2）員工做事剛開始很認(rèn)真，越到后面越不行。

3）領(lǐng)導(dǎo)都在做“好好先生”，員工做錯了，說幾句，遷就。

原因： （1）管理層對員工做事的結(jié)果沒有清晰的定義

（2）沒有檢查和監(jiān)督

（3）沒有明確的獎罰機制

后果：1、員工做表面工作， 不提供結(jié)果，員工不能提供結(jié)果，導(dǎo)致企業(yè)無法生存。

解決方案：  （1）建立對事不對人的機制  （2）設(shè)立監(jiān)督和檢查機制

（3）以結(jié)果為導(dǎo)向，明確獎罰制度（讓員工都做結(jié)果，而不是任務(wù)）

（4）讓領(lǐng)導(dǎo)明白：遷就等于放棄，要求才是真愛。

24：人浮于事，碰到事情互相推托、遇到責(zé)任互相推諉，遇到榮譽爭功。

問題原因：1、公司的文化出了問題，重視表面工作，講形式不講結(jié)果。

2、沒有建立起一對一的責(zé)任。

問題后果：如果持續(xù)下去，會極度的影響公司的效率，工作沒人做，從而導(dǎo)致業(yè)績滑坡

解決方案：1）檢查公司的做事流程是否造成了不公平。

2）  培訓(xùn)或溝通，當(dāng)一件事情結(jié)果不好的時候，首先要檢討自己。

3）  建立一個黑白分明的文化，讓員工知道公司提倡什么，反對什么。

25、老板壓榨高層，高層壓榨中層，中層壓榨一般員工

現(xiàn)象：老板總是希望員工多做事，少拿錢，自己獲得更多的利益，于是增加員工工作量、工作時間或減少員工薪水等。

原因：（1）老板注重短期利益、個人利益

（2）老板通過這種方式得到過好處

后果：（1）如果企業(yè)有難，沒有員工會與企業(yè)同舟共濟(jì)。  （2）員工沒有忠誠度和責(zé)任心。

解決方案：跟老板作短期利益和長期目標(biāo)的分析（所有長期目標(biāo)的達(dá)成，都是短期利益犧牲的過程。）

26、員工沒有安全感，缺少忠誠度、歸屬感

現(xiàn)象：員工人在企業(yè)里，但做事不夠認(rèn)真，總在想著找更好的工作。

原因：

（1）戰(zhàn)略體制：員工的付出沒有得到利益和價值的支撐。

（2）員工思想：員工做事看不到自己的未來

后果：1、員工流失量大  2、員工工作不盡力

解決方案：（1）樹立公司遠(yuǎn)景、核心價值觀、戰(zhàn)略目標(biāo)，并跟個人發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合

（2）有情的領(lǐng)導(dǎo)

（3）建立激勵制度

（4）好報才有好人

27.“嫡系部隊”領(lǐng)導(dǎo)“非嫡系部隊”，上下級之間很難建立起真正意義上的信任

現(xiàn)象：1、員工對“嫡系部隊”不認(rèn)可，對他們的能力懷疑

2、員工即可認(rèn)可“嫡系部隊”的能力，也對他們心理不服

原因：（1）企業(yè)晉升機制、利益分配不公平

（2）企業(yè)中倡導(dǎo)的是人制文化，而不是法制文化

（3）沒有嚴(yán)格按制度、按流程辦事

（4）企業(yè)家的權(quán)謀文化

后果：（1）上下級之間不服、不信任，使公司執(zhí)行力大打折扣。

（2）“非嫡系部隊”感覺不公，導(dǎo)致人才流失。

（3）員工工作動力不足。

（4）權(quán)謀文化轉(zhuǎn)移了員工工作的目標(biāo)：注重拉關(guān)系，而不是結(jié)果。

解決方案：（1）企業(yè)要從“人治”轉(zhuǎn)向“法治”。

2）企業(yè)家拋棄權(quán)謀文化，應(yīng)任人唯賢，而非任人唯親。

（2）晉升機制、利益分配與結(jié)果掛鉤。

28、.部下都在“打小算盤，敲怨氣鼓”，一肚子不滿和憤懣

現(xiàn)象：下屬對企業(yè)、領(lǐng)導(dǎo)有不滿、心里有很多抱怨，但不當(dāng)面講，在企業(yè)內(nèi)部傳播。

原因：

（1）晉升機制、利益分配機制沒有公開、公平、公正。

（2）上下級之間，溝通不暢。（3）領(lǐng)導(dǎo)者不會領(lǐng)導(dǎo)人心

后果：員工情緒化，工作效率低下，影響結(jié)果。

解決方案：（1）晉升機制、利益分配機制要公正、公平、公開。

（2）做到有情的領(lǐng)導(dǎo)：跟下級溝通，重視他們建議等。

29、虛假“團(tuán)結(jié)”：老板說一，高層馬上說一，不敢說二，有異議也不敢提

現(xiàn)象：老板提出自己的看法，高層有不同意見，也不敢說，都埋在心里。

原因：（1）老板個人把企業(yè)帶大，能力很強，太有主見，不喜歡聽取別人的異議，企業(yè)能人文化。

（2）高層唯唯諾諾，怕得罪老板，也不敢承擔(dān)責(zé)任。

后果：（1）老板無法了解公司真實狀況，下屬只會報喜不報憂。（2）老板不能聽不同意見，會增加決策的風(fēng)險。

解決方案：改變老板思想：（1）先讓高層發(fā)言，并尊重他們的意見，對于直言者的行為提倡，嘉獎。

   （2）擺正自己的位置，做決策盡量明主，不應(yīng)獨行斷論。

改變高層：（1）高層應(yīng)明確自己的職責(zé)，敢于直言。 （2）學(xué)會恰當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞健?o:p>

 

30、一竿子插到底，事情解決了，類似的事情卻越來越多，治標(biāo)不治本

根本原因：授權(quán)之后越權(quán)指揮

問題背景：當(dāng)出現(xiàn)以下幾種情況時，會出現(xiàn)這個現(xiàn)象

1、高層為了追求效率，直接下達(dá)命令以求效率（越權(quán)指揮）；

2、高層對部屬不信任；

3、高層的個性。（個人因素不加以討論）

后    果：如果高層管理人員總是越權(quán)指揮，會從以下兩個方面造成影響

1、從部屬來說，類似的事情部署可以解決但他就不會去解決，而是等著老板來解決。首先他怕自己出錯讓員工覺得他無能，影響自己在員工心中的位置；其次他等著老板出錯，老板錯了就證明他是對的；

2、從員工層面來說，員工不知道該聽誰的，造成在狀況發(fā)生時，如果老板不在，問題就得不到及時解決，增加內(nèi)耗及管理成本。

解決方案：針對“越權(quán)指揮”，高層在授權(quán)時應(yīng)當(dāng)明確：

1、既然被授權(quán)，就意味著為你承擔(dān)責(zé)任，那么就要清楚地界定每個人的職責(zé)權(quán)限，無論是誰，都不得違越；

2、逐級授權(quán)，每個下級只有一個直接上級，下級服從直接上級；如果是高層對部屬不信任，那么部屬要檢討高層不信任的原因；

3、如無法找到，要親自與高層溝通，了解高層的期望和改善的重點方向，在以后的工作中加以改進(jìn)。

 

31、急需人才，但跳槽人數(shù)卻急劇增長

現(xiàn)象：企業(yè)需要人才，往內(nèi)招聘人才的時候，內(nèi)部的員工卻出現(xiàn)跳槽的現(xiàn)象。

原因：（1）薪酬不合理，低于行業(yè)薪酬

（2）企業(yè)只注重員工的物質(zhì)收入（如工資、工作條件、工作環(huán)境等），而在精神回報（如工作成就、社會認(rèn)可、發(fā)展前途等）方面做得比較少。

后果：（1）企業(yè)人力成本過高，但員工忠誠度不高。

（2）未來企業(yè)的競爭是人才的競爭，沒有人才，不能為客戶創(chuàng)造價值，企業(yè)無法生存。

解決方案：（1）薪酬合理化

（2）具體操作方案：

a、建立好的文化：

①讓員工了解公司有明確的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，并與個人發(fā)展相結(jié)合。

②注重員工個人發(fā)展，搭建公平的競爭平臺，提供學(xué)習(xí)、培訓(xùn)機會，促使優(yōu)秀人才脫穎而出；

③有情的領(lǐng)導(dǎo)。（使員工在精神和人格方面得到尊重，公司有良好的人際關(guān)系和工作環(huán)境；）

b、建立好的機制

①重視人力資源部,并發(fā)揮其作用

②建立合理的分配制度與晉升制度，使員工的勞動貢獻(xiàn)與勞動報酬能獲得合理的肯定；

（例：公司骨干人才享有股份，給高層管理人員、產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)人員、銷售精英等骨干股份。）

（3）請獵頭到公司評估員工在社會的價值

32、工作不到位，借口一大堆，每個人都很忙，業(yè)績卻不斷滑坡

根本原因：“理由第一，結(jié)果第二”，執(zhí)行要的是結(jié)果而不是完成任務(wù)。員工做事情時沒有將公司要的結(jié)果放在第一位。

問題背景：

1、當(dāng)員工做事情是抱持著“完成任務(wù)”的心態(tài)

2、對結(jié)果不明確

導(dǎo)致后果：

1、公司內(nèi)耗嚴(yán)重

2、長期會形成不良的做事文化

解決方案：

1、首先公司上下在思想上明確一個基本的道理：對結(jié)果負(fù)責(zé)是對我們工作的價值負(fù)責(zé)，而對任務(wù)負(fù)責(zé)是對工作的程序負(fù)責(zé)。

2、領(lǐng)導(dǎo)者要清楚地向員工定義事情的結(jié)果

3、設(shè)立相應(yīng)做事情的流程，按照流程執(zhí)行，分階段匯報，檢查，獎懲

33、以德服人，以情服人，就不以“法”服人，缺少公開、公正、公平的氛圍

現(xiàn)象：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)以個人魅力、感情來領(lǐng)導(dǎo)下屬，而不是靠制度、流程。不能受益的員工很有意見。

原因：

（1）靠權(quán)謀來帶領(lǐng)企業(yè)

（2）制度不健全或沒有執(zhí)行制度

后果：

（1）企業(yè)內(nèi)耗過多，成本增加，做不強。

（2）員工工作缺乏動力，組織執(zhí)行力打折扣。

（3）企業(yè)內(nèi)部形成不良文化：重拉關(guān)系，而不是提供結(jié)果。

解決方案：

1）完善并執(zhí)行制度，自上而下徹底執(zhí)行

2）倡導(dǎo)有情的領(lǐng)導(dǎo)，無情的管理，絕情的制度

3）并建立以結(jié)果為導(dǎo)向的獎勵機制，把結(jié)果跟利益掛鉤

34、幾個人得勢，大多人失意

根本原因：高層看問題缺乏“整體思維”，戰(zhàn)略兩個基本原則中第一個原則就是：整體至上。

問題背景：

1、領(lǐng)導(dǎo)眼里只有“明星員工”；

2、任人唯親

導(dǎo)致后果：

1、如果領(lǐng)導(dǎo)眼里只有明星員工，那么就會降低非明星員工的工作積極性，同時明星員工過于驕傲?xí)詽M，為了維護(hù)自己的形象做出有損公司利益的事情。長此以往，公司員工工作沒有熱情，激情消失，缺乏活力，一盤散沙。

2、每個人都要尋求重要感，得不到領(lǐng)導(dǎo)的賞識

解決方案：

1、從思想上，要明確一個公司是一個整體，在任何情況下，團(tuán)隊是第一位的，任何一個公司的強大，一定是團(tuán)隊努力的結(jié)果。

2、在執(zhí)行層面上：

A、越是看重一個員工在公開場合要給他提一些意見；

B、注意激勵的方式與方法。比如可以多給做得優(yōu)秀的員工提供升職、培訓(xùn)、旅游的機會，讓其它人看到做好了會有這樣的結(jié)果，也激勵了其它人。

35、公司沒有核心文化，核心理念混亂。

根本原因：老板有沒有回答一個問題：我的公司靠什么凝聚人心？

問題背景：

老板對核心文化沒有整體的概念

老板不知道如何做？

導(dǎo)致后果：一個沒有核心文化的公司不可能成為一個偉大的公司

解決方案：

1、樹立遠(yuǎn)景、核心價值觀及戰(zhàn)略目標(biāo)

2、你想要什么樣的文化，你就要親自向員工做出表率，員工會按你指引的方向走。

3、不斷地重復(fù)、重復(fù)、再重復(fù)。

36、員工國事，家事，天下事，事事關(guān)心，就是不關(guān)心自己的事。

根本原因：高層沒有讓將公司戰(zhàn)略與員工個人戰(zhàn)略相結(jié)合

問題背景：當(dāng)公司沒有讓每個員工明確自己的責(zé)任的時候，就會出現(xiàn)這種情況。

導(dǎo)致后果：

1、工作沒有效率，內(nèi)耗嚴(yán)重

2、員工在工作中體現(xiàn)不了自己的價值，找不到工作的樂趣

3、無法激發(fā)團(tuán)隊整體的創(chuàng)造性

解決方案：

1、讓員工明確公司的戰(zhàn)略

2、將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工的個人戰(zhàn)略，建立一對一的責(zé)任；

3、建立一套流程，讓員工按流程做事。

37、員工在思考，老板在行動

現(xiàn)象：戰(zhàn)略制定下來后，到了執(zhí)行層面，員工在思考為什么要這樣做？這樣做有什么問題等。老板為了及時得到結(jié)果，不得不自己采取行動。

原因：

（1）分不清戰(zhàn)略和執(zhí)行的區(qū)別，員工在執(zhí)行層面還在討論該不該執(zhí)行。

（2）戰(zhàn)略層跟員工跟員工溝通不到位，員工不知道如何去執(zhí)行。

后果：老板總是沒時間，下屬總是沒工作。

解決方案：

1、改變員工思想意識：執(zhí)行前：決心第一，成敗第二；執(zhí)行中：速度第一，完美第二。

2、戰(zhàn)略制定后，老板跟員工溝通明白戰(zhàn)略 

3、根據(jù)戰(zhàn)略制定出具體的做事流程 

4、階段性檢查結(jié)果，迫使員工行動