一、管理者的日常工作

 

     1、指導(dǎo)與示范：由“叫”部下工作轉(zhuǎn)化為“教”部下工作；

     2、幫助下級減少工作的困難，提高而不是挫傷員工的士氣；

     3、發(fā)現(xiàn)問題，解決問題（例行原則與例外原則）；

     4、承擔責任：培養(yǎng)“不找借口，找方法”的習慣；

     5、溝通、協(xié)調(diào)、組織，組織會議的技巧與規(guī)則；

     6、重視和關(guān)注工作的過程管理：檢查、監(jiān)督、控制；

     7、提高工作的效率、質(zhì)量、他人的滿意度和績效。

 

      

 

     二、馬斯洛的需求層次理論 

 

     動機影響行為，動機產(chǎn)生于需要。需要分為五個層次：生理上的需要、安全上的需要、社交與歸屬上的需要、受尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。五種需要象階梯一樣從低到高，一般情況下按層次逐級遞升。一般來說，某一層次的需要相對滿足了，就會向高一層次發(fā)展，追求更高一層次的需要就成為驅(qū)使行為的動力。相應(yīng)的，獲得基本滿足的需要就不再是一股激勵力量。

 

     影響人們工作中行為的因素分為兩種：保健因素：工作的基本條件與環(huán)境、薪酬與福利待遇、工作時間、管理方法和工作關(guān)系等。激勵因素：進步的機會、成就感、培訓學習、信任感、晉升機會等。保健因素達不到可接受水平時，導(dǎo)致不滿；達到接受水平后，也很難提高積極性。激勵因素可以起到鼓舞士氣、提高積極性的作用。

 

     三、團隊目標管理的步驟

 

     1、高層管理預(yù)定目標草案

 

     這是一個暫時的、可以改變的目標預(yù)案。即可以上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，上級批準。無論哪種方式，必須共同商量決定。 

 

     2、重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責分工

 

     目標管理要求每一個分目標都有確定的責任主體。因此預(yù)定目標之后，需要重新審查現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)新的目標分解要求進行調(diào)整，明確目標責任者和協(xié)調(diào)關(guān)系。 

 

     3、用溝通的方式確立下級的目標

  

     首先下級明確組織的規(guī)劃和目標，然后商定下級的分目標。在討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下級意見，幫助下級發(fā)展一致性和支持性目標。分目標要具體量化，便于考核；分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰(zhàn)性，又要有實現(xiàn)可能。每個員工和部門的分目標要和其他的分目標協(xié)調(diào)一致，支持本單位和組織目標的實現(xiàn)。 

 

     4、就實現(xiàn)目標所需的條件及考核方式達成協(xié)議

 

     分目標制定后，要授予下級相應(yīng)的資源配置的權(quán)力，實現(xiàn)權(quán)責利的統(tǒng)一。由下級寫成書面協(xié)議，編制目標記錄卡片，整個組織匯總所有資料后，繪制出目標圖。 

 

     目標管理（MBO）中的目標不是像傳統(tǒng)的目標設(shè)定那樣，單向由上級給下級規(guī)定目標，然后分解成子目標落實到組織的各個層次上，而是用參與的方式?jīng)Q定目標，上級與下級共同參與選擇設(shè)定各對應(yīng)層次的目標，即通過上下協(xié)商，逐級制定出整體組織目標、經(jīng)營單位目標、部門目標直至個人目標，共同制訂衡量標準。 

 

     管理者制定目標的時候，經(jīng)常會犯一個錯誤，就是認為目標定的越高越好，認為目標定的高了，即便員工只完成了80%也能超出自己的預(yù)期。實際上，這種思想是有問題的。制定目標是一回事，完成目標又是另外一回事，制定目標是明確做什么，完成目標是明確如何做。與其用一個高目標給員工壓力，不如制定一個合適的目標，并幫助員工制定行動計劃，共同探討障礙，并排除，幫助員工形成動力。

 

     另外，目標不是唯一的激勵手段，目標只有與激勵機制相匹配，才會形成更有效的動力機制。所以，除了關(guān)注目標之外，管理者還要關(guān)注配套的激勵措施。最后，合適的目標是員工可以跳一跳能夠得著的目標，當員工經(jīng)過努力之后可以達成目標，目標才會對員工有吸引力，否則，員工寧可不做，也不愿意費了很大力氣而沒有完成！