培養(yǎng)高效的執(zhí)行力 ，需要做到以下三點：

      一、勇于改造團隊。

      當(dāng)發(fā)現(xiàn)團隊存在的問題時，要勇于解決問題。也許在改革中會受到許多阻力，比如下級會對你的方案提出質(zhì)疑，或許方案的事實并沒有短時間見效，但是都不應(yīng)該阻撓你的改革措施。一個領(lǐng)導(dǎo)者 應(yīng)該勇于將團隊向著高效團隊改革。

      另外要做到發(fā)現(xiàn)問題的同時立即解決問題，不要拖延時間。在管理學(xué)中有一個“禿頭論證”理論在這里說明問題很恰當(dāng)。眾所周知，掉一根頭發(fā)不會成為禿頭，掉兩根頭發(fā)也不會成為禿頭，即使掉一百根頭發(fā)也不是禿頭。可是我們并不可以就此安心，真正的禿頭是一個人一早醒來發(fā)現(xiàn)自己的頭發(fā)竟然全部沒了。由此可見，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)問題卻沒有及時解決的時候，一個集體的優(yōu)秀品質(zhì)便會不知不覺的喪失，當(dāng)你意識到問題的嚴(yán)重性時，問題已經(jīng)到了不可解決的地步了。而且事實上，及時解決問題也是高效執(zhí)行力的一種體現(xiàn)。 

      二、建立核心團隊。

      之前有所提及，所謂的核心團隊，也就是一個團隊的領(lǐng)導(dǎo)班子。那么相對來看，班級的核心團隊也就是班委隊伍，它是整個執(zhí)行過程的**層，上對**高領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)，下領(lǐng)各位成員，因此在執(zhí)行事務(wù)上顯得尤其重要。一個團隊的核心部分主要可分為4類人。

     1．有能力、態(tài)度好的人（類似唐僧）：這群人往往是優(yōu)秀的領(lǐng)袖，管理這類人才，主張放心地將決策權(quán)交個他，讓他靠自己的判斷執(zhí)行與決策。——放手

     2．有能力、態(tài)度差的人（類似孫悟空）：管理這類人，主張采用“一起商量，你來決定”的方法，在他決策前要求他與自己進行溝通。——引導(dǎo)

     3．沒能力、態(tài)度好的人（類似沙和尚）：對于此類人，可以采用“一起商量，我來決定”的方法，自己掌握決策權(quán)，在決策之前也和他們商量。——勸說

     4．沒能力、態(tài)度差的人（類似豬八戒）：這類人，作為領(lǐng)導(dǎo)者也不可以完全否定與放棄，掌握決策權(quán)的同時，交給他們一定的任務(wù)，讓他們成為你布置任務(wù)的執(zhí)行者。——告知

     作為領(lǐng)導(dǎo)者也要明白，不可以放棄團隊中的任何一個人，因為每一個人都是執(zhí)行環(huán)節(jié)的一部分，缺一不可。著名的“木桶原理”告訴我們，桶盛水的多少不在于**長的木條有多長，而在于**短的木條有多短。

      三、制定并遵守統(tǒng)一規(guī)范。

      很多人都會感嘆德國公司執(zhí)行力強，這顯然是與德國人的嚴(yán)謹與健全的法律分不開的。在這方面應(yīng)該學(xué)習(xí)德國人在遵守規(guī)定上一絲不茍的態(tài)度。

      許多集體都會制定規(guī)則來提高團隊的執(zhí)行力，同時約束、懲罰那些低執(zhí)行力的行為。但是作為領(lǐng)導(dǎo)者，在執(zhí)行規(guī)則的時候，一定要注意公正。一不能因為犯錯的人與自己的私交好而寬恕他；二不能隨便“變通”，不遵守規(guī)則。

     卡耐基有句名言：“對于一個上班遲到的人來說，你如果不懲處他，那么工廠里其他所有人也就都有了遲到的理由。”我認為非常正確。一旦有一次“例外”發(fā)生，便會有接二連三，于是例外就會成為慣例，團隊也就喪失了執(zhí)行力。

      只有一個擁有高效執(zhí)行力的集體才會有機會成為一個優(yōu)秀團隊，只有一個注重培養(yǎng)團隊執(zhí)行力 的領(lǐng)導(dǎo)者，才是一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。