曾經(jīng)有這樣一個故事：
    圣誕節(jié)到了，一個貧窮母親只能給她兩個兒子一塊小小的面餅作為圣誕晚餐?？墒莾蓚€不懂事的兒子卻給他們的媽媽出了個難題，無論她打算怎么分，總有一個兒子說媽媽偏心，把
自己這邊分得小了。萬般無奈之下，這位媽媽只好想了個辦法： “老大，你過來，你來切這個餅。但有個條件，你要讓你弟弟先挑切好后的半個餅。”
    這一下，兄弟倆都沒話說了。老大只有盡量切得一般大小，否則自己肯定只能得到小的一半；而老二則只好瞪大眼睛，盡力挑出稍大一點的那塊。盡管兩塊餅肯定大小不停，但兄弟二人只好各自認命，因為在媽媽制定的規(guī)則之下，不論誰吃了虧，能怪的只有自己。
    “老大負責切餅，老二優(yōu)先挑選”，這個就是分餅的制度了。
    我們可以看到按這個制度分餅固然哥倆相安無事，但顯然也無益于加深哥倆之間的親情。到下一次又要分個什么東西的時候，可憐的媽媽只好再杜撰一個什么“制度”出來。
    企業(yè)也是這樣，企業(yè)的制度一方面規(guī)定了員工的工作內(nèi)容，另一方面規(guī)定了員工怎樣去實現(xiàn)工作內(nèi)容的工作流程。制度必須對員工在什么崗位上要做什么事情都規(guī)定得密不透風，否則員工在做這些工作的時候沒有受一個客觀、合理的制度進行限制，就有可能隨意采用一種偏私的流程，最終得到一個無法預料的工作成果。
    在“人性惡”的假設條件下，為了保證企業(yè)的運行不出偏差，我們就只好制定一套又一套的制度，用制度替我們看護我們的企業(yè)。然而制度在看護企業(yè)的同時，也綁住了企業(yè)，讓它失去活力：
    將一種規(guī)定放在不同員工身上，有時可能會引起員工的反彈；太多的規(guī)定產(chǎn)生一種束縛的氣氛，使員工逐漸失去判斷能力。
    公司沒有規(guī)定的事務，員工可能就不會去做。從而扼殺員工的創(chuàng)意，員工只敢固守成規(guī)而不敢冒險。
    太多的規(guī)定可能使公司花費許多時間、人力及金錢在執(zhí)行管理上，但太多的規(guī)定傳達給員工的卻是公司不信任的訊息。
    太多的規(guī)定可能使員工在面對顧客時失去彈性，如果程序過于繁雜，顧客可能會因為太麻煩而棄公司而去。
    人們悲哀地發(fā)現(xiàn)，費盡心力制定出來制度，很多成了束縛企業(yè)發(fā)展地繩索，當年“共工氏、鯀治理洪水”的錯誤不斷重復著，人們不斷筑起制度的堤壩，不斷投入大量的人力去鞏固和完善堤壩，但卻總是無法根除洪水的威脅。
    今天市場競爭日益激烈，“知識經(jīng)濟”環(huán)境下的企業(yè)，已經(jīng)不允許用對待機器的辦法來對待員工?；?ldquo;人性惡”的假設而設計出來的企業(yè)管理制度，在支撐了百年工業(yè)化大發(fā)展之后，面對新形勢下的市場競爭，終于顯出它力不從心的一面；來自外部的激烈競爭，和來自內(nèi)部員工對知識和事業(yè)發(fā)展的渴求，制度的堤壩如果無法理順它的走向，將面臨內(nèi)部和外部兩面的洪水侵蝕。
    流程管理與制度就像流程就像是河流，流程管理就像是河道梳理，制度就是鞏固河道的堤壩，那如果是治理象河流一樣的業(yè)務流程，那應該用流程管理先梳理河道，河道梳理好了以后再用管理制度這樣的堤壩鞏固梳理成果，如果只是加固堤壩，河流總有一天會泛濫成災的。
    要運用流程管理的方法去改善企業(yè)管理制度，首先要弄清流程和制度的關系。應該說，二者之間既有區(qū)別，又有聯(lián)系，是對立統(tǒng)一的關系。
   管理思想的不同
   不同的企業(yè)適用于不同的管理模式，而采用“制度導向”的管理還是“流程導向”的管理，取決于管理者所基于的不同假設：“人性本善”和“人性本惡”。
   “制度導向”是采取“以堵治水”的辦法，基于的管理假設是“人性本惡”。簡單的說既是“假如你不做，按制度進行處罰；你要膽敢再犯，加倍處罰；看你還敢嗎？”。應該說，這是一種典型的消極管理模式。
    “流程導向”更多的是一種“以導治水”，其基于的管理假設是“人性本善”，特點是以完成工作步驟、順序作為核心，結合組織結構、人員素質(zhì)及其他資源，站在公司的角度，來設定流程；它是企業(yè)管理原則的很好載體；它提倡以“對自己職責的本分”、“對上下游的積極信任”的態(tài)度來有效運作流程。
    局部觀念與全局觀念的不同
    從“流程”的定義中可以了解到“流程導向”是為實現(xiàn)某項功能的一個系統(tǒng)，系統(tǒng)可大可小，整個企業(yè)是一個系統(tǒng)，根據(jù)不同的分類原則內(nèi)部又可以分為若干個獨立系統(tǒng)，各系統(tǒng)之間都會通過各流程系統(tǒng)之間的接口建立起緊密聯(lián)系，最終織成一個涵蓋全局的網(wǎng)絡系統(tǒng)。
    而“制度導向”更多的是針對局部出現(xiàn)執(zhí)行力問題而采取的獎懲措施，包括對執(zhí)行人主觀態(tài)度以及客觀過失造成公司損失的處理。
    思維定勢的不同
    很多管理人員感嘆流程執(zhí)行難，解決這個問題，不同的管理文化導向表現(xiàn)不同的管理模式。“制度導向”管理模式的公司，管理者考慮的是“是不是處罰太輕了？”，隨即修改制度加重處罰力度。
    而“流程導向”管理模式的公司，管理者更多的會從流程實際使用優(yōu)化的角度出發(fā)。管理者把更多的精力花在“如何使流程標準更優(yōu)化”上。通過流程的優(yōu)化來改善員工的行動效果。
    盡管制度與流程具有理念和思路上的根本差異，但從某種意義上說，二者又是同一個事物的兩個側(cè)面，相互之間具有密切的聯(lián)系：
    流程是制度的靈魂
    如果制度不能反應流程，就像失去了靈魂，它的執(zhí)行一定會出現(xiàn)問題。所以制度無法執(zhí)行時，往往是它所包含的流程有問題。
    企業(yè)管理中常常會遇到“法不責眾”情況，如果頻繁出現(xiàn)這種情況，就說明一個制度或規(guī)定是不合理的，而不合理的地方往往是它相關的流程與實際情況不符，使得業(yè)務流程“兩張皮”的現(xiàn)象無法避免。
    制度是流程得以執(zhí)行的保證
    制度是因流程而存在的，通過適當制度的執(zhí)行推動流程的執(zhí)行。
    流程是建立在對功能團隊信任的基礎上而設計的，對于因個體原因而影響流程功能實現(xiàn)的現(xiàn)象，只有通過制度進行約束，才能得以制止，進而建立流程的威信。
    “制度”的激勵作用可以促使流程改善
    過去制度更多的是“處罰”的代名詞，實際上，制度中的獎勵要比懲罰更容易起作用。而且激勵因素往往會促使大家更多的主動關注流程，從而使流程得到優(yōu)化。
    在明白了流程和制度的關系之后，很多企業(yè)開始通過一些具體方法的落實，開始嘗試把流程管理的思想用于企業(yè)制度的建設。比如，把企業(yè)中的管理制度按照剛性程度和作用范圍分為5種：
    管理制度：是企業(yè)管理系統(tǒng)的基本框架，保證生產(chǎn)經(jīng)營管理秩序的根本性的管理制度。
    管理規(guī)定：對某專項的涉及到全企業(yè)或某一個專業(yè)系統(tǒng)內(nèi)的工作所做出的具體要求。
    管理辦法：對于一項具體工作、操作步驟或?qū)τ谝粋€具體的項目的管理所做出的要求。
    實施細則：對于企業(yè)管理系統(tǒng)內(nèi)某一個管理制度的具體實施步驟所做出的具體規(guī)定。
    工作條例：企業(yè)內(nèi)部局部性的、或階段性的工作所做出的系列化規(guī)定。
    也有企業(yè)將制度分為企業(yè)管理手冊、程序文件、作業(yè)指導書、獎懲績效等四類。此外還有其他一些分類方法，但不論如何分類，基本都可以看出管理者的這樣一個思想，就是要把流程管理的方法應用到企業(yè)管理制度中，以上述分類為例：不同層次的管理制度具有不同的流程特性，相對于管理制度和管理規(guī)定，管理辦法、實施細則、工作條例更強調(diào)步驟、流轉(zhuǎn)、方法等流程特性。
    從這些制度的分類方法中，我們可以看到企業(yè)意圖將流程管理方法融入制度管理的強烈期望。那么，流程與制度是否可以融入同一文化中呢？流程管理與制度管理的融合，不僅僅需要用流程管理的方法和工具去理順企業(yè)的管理流程，更重要的是要在企業(yè)中形成“持續(xù)改進”的流程管理文化。