以前幾乎所有公司都還是由老板或“頭兒”來管理的。無論從哪個意義上來看此人都是當(dāng)家人，而現(xiàn)在，大多數(shù)大中型企業(yè)和幾乎所有的社會，公共機構(gòu)都是由小型管理團隊管理的。每名團隊成員可能會有一個“經(jīng)理”的頭銜，但這個詞基本上已經(jīng)失去了它原來的意義。它所指的不再是當(dāng)權(quán)者，而可能只是一個負有一定職責(zé)的人。 

 

         

 

   權(quán)力和威望從個人向團隊的這種轉(zhuǎn)移與我們這個時代的風(fēng)氣有一定的關(guān)系。權(quán)力的集中容易導(dǎo)致腐敗的發(fā)生，因此更好的辦法就是分權(quán)。從業(yè)人員受的教育水平越高，他們要求在管理     中有自己的發(fā)言權(quán)的愿望也就越強烈。對于很多人來說，所有重大的決定都由一個人說了算，這無論是從心理角度還是從智力角度來看都是不能接受的。技術(shù)的更新?lián)Q代、國際國內(nèi)競爭、還有在一個日趨復(fù)雜的社會里管理一家公司所必須面對的行政問題。不管他的能力如何，單獨的個人由于知識和經(jīng)驗所限往往容易犯各種各樣的錯誤。而管理團隊只要能夠找到合適的人員組合，就能長久地管好一家公司。

 

   團隊的構(gòu)成實際上是一個平衡的問題。團隊需要的不是一個個平衡的人，而是能夠在組合起來以后平衡的一群人。團隊中的每個人都是既能夠滿足特定需要而又不與其他的角色重復(fù)的人。這樣，人類的弱點才能被克服，優(yōu)點也就能充分發(fā)揮出來。在使團隊的工作具有連續(xù)性方面，董事長和塑造者所起的作用正好具有互補性：穩(wěn)重的“董事長”能夠?qū)F隊團結(jié)在一起；他能為每名成員在團隊內(nèi)部找到一個合適的角色，這樣在追求共同的目標(biāo)的過程中他就扮演了聯(lián)合者的角色。過分活潑的“塑造者”則從反方向出發(fā)：他的作用就是打破團隊內(nèi)部的平衡，刺激團隊成員采取行動，是團隊從已有的巢穴中脫離出來。他們不能在同一個團隊中和平相處，但是，一支團隊卻有可能在不同的時候需要這兩種領(lǐng)導(dǎo)